Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Irene Mingozzi
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Tutti gli essays di Paul Graham tradotti in italiano e trasformati in un podcast. Da tante mani e tante voci. paulgrahamita.substack.com

  1. 6月17日

    Cosa fare // What to do

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What to do" [Marzo 2025]. Cosa dovrebbe fare una persona? Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere. Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone. Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone. Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso. Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio. Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi. La novità è essenziale? Io credo di sì. Ovviamente lo è nella scienza. Se copiassi un articolo di qualcun altro e lo pubblicassi a tuo nome, non solo non sarebbe impressionante, ma sarebbe disonesto. E vale lo stesso per le arti. Una copia di un bel dipinto può essere gradevole, ma non impressiona come l’originale. Il che implica che non è impressionante nemmeno rifare la stessa cosa più e più volte, anche se benissimo: stai semplicemente copiando te stesso. Va però detto che, con questo principio, stiamo parlando di un tipo diverso di “dovere”. Prendersi cura delle persone e del mondo è un dovere nel senso morale e civico del termine; creare cose nuove e buone è un dovere in quanto rappresenta come realizzare il proprio potenziale. Storicamente, la maggior parte delle regole su come vivere ha mescolato entrambi i tipi di dovere, anche se solitamente con una maggiore enfasi sul primo. Per gran parte della storia, la risposta alla domanda “Cosa dovrebbe fare una persona?” era più o meno la stessa ovunque, sia che si chiedesse a Cicerone o a Confucio. Dovevi essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Per un lungo periodo, in alcune parti del mondo, la risposta è diventata “Servire Dio”, ma nella pratica era comunque considerato buono essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Questo approccio sarebbe sembrato giusto anche ai vittoriani. Ma non c’è nulla in tutto ciò che riguardi il prendersi cura del mondo o il creare cose nuove, e questo è un po’ preoccupante, perché questa domanda dovrebbe essere senza tempo. La risposta non dovrebbe cambiare troppo. Non mi preoccupa troppo il fatto che le risposte tradizionali non menzionino la cura per il mondo. È ovvio che le persone abbiano iniziato a preoccuparsene solo quando è diventato chiaro che potevamo distruggerlo. Ma come può essere importante creare cose nuove e buone se le risposte tradizionali non lo menzionano? Quelle risposte tradizionali in realtà rispondevano a una domanda leggermente diversa: non “cosa fare”, ma “come essere”. Il pubblico di allora non aveva molta scelta su cosa fare. Fino a tempi relativamente recenti, il pubblico era composto dalla classe dei proprietari terrieri, che era anche la classe politica. Non sceglievano tra fare fisica o scrivere romanzi. Il loro compito era già deciso: gestire le proprietà, partecipare alla politica, combattere se necessario. Poteva andar bene fare altro nel tempo libero, ma idealmente non dovevano averne. Il De Officiis di Cicerone è una delle grandi risposte classiche alla domanda su come vivere, e in esso dichiara esplicitamente che non l’avrebbe nemmeno scritto, se non fosse stato escluso dalla vita pubblica da recenti sconvolgimenti politici. C’erano ovviamente persone che facevano ciò che oggi chiameremmo “lavoro originale”, e spesso erano ammirate per questo, ma non venivano considerate modelli da imitare. Archimede sapeva di essere stato il primo a dimostrare che una sfera ha 2/3 del volume del cilindro minimo che la contiene, e ne era molto orgoglioso. Ma non trovi scrittori antichi che invitano i lettori a seguirne l’esempio. Lo consideravano più un prodigio che un modello. Oggi invece molti più di noi possono seguire l’esempio di Archimede e dedicarsi a un tipo di lavoro specifico. Alla fine si è rivelato un modello, insieme a una serie di altre persone che i suoi contemporanei avrebbero trovato strano trattare come un gruppo a sé stante, perché la vena di chi crea cose nuove tagliava trasversalmente la gerarchia sociale. Che tipo di cose nuove “valgono”? Preferisco lasciare la risposta a chi le crea. Sarebbe rischioso cercare di definire una soglia, perché spesso i nuovi tipi di lavoro vengono inizialmente disprezzati. Raymond Chandler scriveva letteralmente romanzi da quattro soldi, e oggi è considerato uno dei migliori scrittori del Novecento. Questo schema è così ricorrente che si può usare come guida: se ti appassiona un certo tipo di lavoro non considerato prestigioso e riesci a spiegare cosa gli altri stanno trascurando, allora non è solo un tipo di lavoro “accettabile”, ma è proprio quello da cercare. L’altro motivo per cui non voglio definire soglie è che non ne abbiamo bisogno. Le persone che creano cose nuove e buone non hanno bisogno di regole per rimanere oneste. Ecco dunque quella che mi sembra una buona serie di principi per vivere: prendersi cura delle persone e del mondo, e creare cose nuove e buone. Ognuno li seguirà in misura diversa. Ci saranno molte persone che si dedicheranno interamente alla cura degli altri. Alcune si concentreranno soprattutto sul creare cose nuove. Ma anche se fai parte di queste ultime, dovresti almeno assicurarti che ciò che crei non danneggi né le persone né il mondo. E se fai un passo in più e cerchi di creare cose che li aiutino, potresti scoprire di avere un vantaggio. Avrai più vincoli su ciò che puoi fare, ma lo farai con più energia. D'altra parte, se crei qualcosa di straordinario, finirai spesso per aiutare gli altri o il mondo anche senza volerlo. Newton era mosso dalla curiosità e dall’ambizione, non da qualche fine pratico, eppure l’impatto pratico del suo lavoro è stato enorme. E questa sembra essere più la regola che l’eccezione. Quindi, se pensi di poter creare qualcosa di straordinario, probabilmente dovresti farlo e basta. Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

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  2. 6月10日

    La Riframmentazione // The Refragmentation

    Traduzione e lettura in italiano di Dario Ricci dall’essay originale di Paul Graham "The Refragmentation" [Gennaio 2016]. Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili. Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse. Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende. La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali. Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più. L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra. Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%. Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più. La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i governi centrali assumano maggiori poteri, ma la Seconda Guerra Mondiale ne fu un caso estremo. Anche negli Stati Uniti, come in tutti gli altri Paesi alleati, il governo federale fu lento a rinunciare ai nuovi poteri acquisiti. Per certi aspetti, infatti, la guerra non finì nel 1945: semplicemente, l'Unione Sovietica divenne il nuovo nemico. Per quanto riguarda le tasse, il potere federale, la spesa per la difesa, gli obblighi di leva e il nazionalismo, i decenni successivi al 1945 assomigliarono più agli anni della guerra che al periodo di pace prebellico. Anche gli effetti sociali durarono a lungo: il ragazzo che prima di arruolarsi faceva l'agricoltore in West Virginia, una volta finita la guerra non tornava semplicemente alla sua fattoria. Lo aspettava una prospettiva diversa, una prospettiva civile che però assomigliava molto all'esercito. Se dal punto di vista politico la storia americana del XX secolo è stata definita dalla guerra globale, la storia economica è stata invece definita dall'ascesa di un nuovo tipo di aziende. E anche questo fenomeno ha contribuito alla creazione di una forte coesione sociale ed economica. Il XX secolo è stato il secolo delle grandi aziende nazionali: General Electric, General Foods, General Motors. Gli sviluppi nel campo della finanza, delle comunicazioni, dei trasporti e della produzione hanno portato alla formazione di un nuovo tipo di aziende che avevano come principale obiettivo la grande dimensione. Era un mondo a bassa risoluzione: poche grandi aziende dominavano ogni grande mercato, come pochi grandi mattoncini Duplo. La fine del XIX e l'inizio del XX secolo fu un'epoca di consolidamento tra aziende, guidata soprattutto dal grande banchiere J. P. Morgan. Migliaia di aziende gestite dai loro fondatori si fusero fino a diventare decine di aziende giganti, gestite da manager professionisti: le economie di scala la facevano da padrone, e sembrava che questo fosse lo stato finale della struttura dell'economia. John D. Rockefeller disse nel 1880: “Il consolidamento è qui per restare. L'individualismo è scomparso e non tornerà mai più.” Vedendolo dalla prospettiva di oggi si sbagliava, ma per tutto il ‘900 sembrava proprio che le cose sarebbero andate così per sempre. Il consolidamento tra aziende continuò per gran parte del XX secolo. Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, come scrive l’analista politico Michael Lind, "I principali settori dell'economia erano organizzati come cartelli sostenuti dal governo, o dominati da poche società oligopolistiche". Ciò dava ai consumatori poche scelte, uguali per tutti. Quando ero adolescente, nella maggior parte dei casi c'erano solo 2 o 3 prodotti per ogni categoria. Tutte le aziende puntavano alla fascia media del mercato, il che faceva sì che le differenze tra un prodotto e l'altro fossero assai limitate. Una delle espressioni più importanti di questo fenomeno era la TV. Tre erano le scelte possibili: NBC, CBS e ABC. Più la TV pubblica, che però guardavano solo intellettuali e comunisti. C'era una spinta all'omologazione che faceva sì che gli spettacoli offerti dalle tre reti fossero indistinguibili: se qualcuno tentava una programmazione anche solo lievemente più audace, gli inserzionisti facevano pressioni affinché si riallineasse. Inoltre, visto che le televisioni erano costose, intere famiglie guardavano insieme gli stessi programmi, che quindi dovevano essere adatti a tutti. Tutti ricevevano gli stessi contenuti nello stesso momento. Ogni sera, decine di milioni di famiglie si sedevano insieme davanti alla TV per guardare lo stesso programma, alla stessa ora. Quello che oggi accade una sera all'anno con il Super Bowl, un tempo accadeva ogni sera. Eravamo letteralmente sincronizzati. Questa cultura televisiva dava una visione del mondo simile a quella che si può trovare in un libro per bambini: i contenuti erano semplici, e l’obiettivo era fare in modo che le persone si comportassero meglio. Ma questo, per gli adulti, rischiava di essere pericolosamente fuorviante. Robert MacNeil, un famoso giornalista dell’epoca, racconta nella sua autobiografia di aver visto immagini raccapriccianti appena arrivate dal Vietnam e di aver pensato: "Non possiamo mostrarle alle famiglie mentre cenano". So quanto quel pensiero unico fosse pervasivo perché ho provato a cercare alternative, ma era praticamente impossibile. All'età di 13 anni mi resi conto, più per evidenza interna che per riscontri esterni, che le idee che la TV ci propinava erano semplicistiche e fuorvianti, e smisi di guardarla. Ma il problema non era solo la TV. Sembrava che intorno a me non ci fosse nulla di autentico: i politici dicevano tutti le stesse cose; i marchi di consumo producevano prodotti quasi identici, ma con etichette diverse per indicare quanto fossero prestigiosi; le case erano semplici strutture in legno, ma rivestite per farle sembrare lussuose dimore coloniali; le auto avevano enormi carrozzerie di lamiera, che già dopo un paio d’anni dall’acquisto iniziavano a cadere a pezzi; le mele "red delicious" erano di un bel colore rosso, ma di delizioso non avevano nulla. Col senno di poi, faceva tutto schifo. Andai alla ricerca di alternative, ma non trovai praticamente nulla. Internet non esisteva, l'unico posto dove cercare nuovi stimoli era la libreria del centro commerciale locale. Lì trovai una copia di The Atlantic. Mi piacerebbe dire che fu la porta di ingresso a un mondo alternativo, ma la verità è che lo trovai noioso e incomprensibile, come un bambino che assaggia il whisky per la prima volta e finge che gli piaccia. Nonostante ciò, conservai quella rivista come un cimelio, sono sicuro di averla ancora. Era la prova che esisteva, da qualche parte, un mondo che non era rosso e delizioso. Le grandi aziende non ci rendevano simili solo come consumatori, ma anche come lavoratori. Al loro interno agivano forze potenti, che spingevano le persone verso un unico modello estetico e comportamentale. L'IBM era particolarmente nota per questo, ma era solo un po' più estrema delle altre grandi aziende. E i modelli estetici e comportamentali variavano poco da un'azienda all'altra: in altre parole, in questo mondo ci si aspettava che tutti sembrassero più o meno uguali. E non solo chi lavorava in queste aziende, ma anche tutti coloro che aspiravano a lavorarci. Il che, a metà del XX secolo, significava la maggior parte delle persone che non ne facevano già parte. In quegli anni, la classe operaia faceva di tutto per sembrare borghese. Lo si può vedere nelle vecchie foto: pochi adulti aspiravano a sembrare pericolosi nel 1950. Oltre che dal punto di vista culturale, l’ascesa delle grandi aziende nazionali limitò l’individualità anche dal punto di vista economico, mediante una poco meritocratica compressione delle retribuzioni verso la media. Questo avvenne innanzitutto grazie all'operato dei grandi sindacati nazionali, che facevano da contraltare alle grandi aziende nazionali. A metà del XX secolo le aziende strinsero con i sindacati accordi con cui si obbligavano a pagare la manodopera oltre il prezzo di mercato. Questo fu possibile in parte perché i sindacati mo

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  3. 6月3日

    Hacker di Talento // Great Hackers

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Great Hackers" [Luglio 2004]. (Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004) Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”. Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante. Edisons Non c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo. Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa. La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison. In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme. Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice. La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnologia amplifica le differenze di produttività: credo che quello che sta succedendo nella programmazione sia solo che abbiamo molta leva tecnologica, ma in ogni campo la leva si allunga, quindi la variazione che vediamo è qualcosa che sempre più campi vedranno col passare del tempo. E il successo delle aziende e dei paesi dipenderà sempre più da come gestirlo. Se la variazione della produttività aumenta con la tecnologia, allora il contributo degli individui più produttivi non solo sarà sproporzionatamente grande, ma crescerà effettivamente nel tempo. Quando si raggiunge il punto in cui il 90% della produzione di un gruppo è creato dall'1% dei suoi membri, si perde molto se qualcosa riduce la loro produttività alla media (sia che si tratti di incursioni vichinghe o di pianificazione centrale). Se vogliamo ottenere il massimo da loro, dobbiamo capire queste persone particolarmente produttive. Cosa li motiva? Di cosa hanno bisogno per fare il loro lavoro? Come li riconosci? Come fai a convincerli a venire a lavorare per te? E poi ovviamente c'è La domanda: come si diventa uno di loro? Più dei soldi Conosco una manciata di super hacker, quindi mi sono seduto e ho pensato a cosa hanno in comune. La loro qualità distintiva è probabilmente che amano davvero programmare. I programmatori ordinari scrivono codice per pagare le bollette. I grandi hacker lo considerano qualcosa che fanno per divertimento e sono felici di scoprire che la gente li pagherà per questo. A volte si dice che i grandi programmatori siano indifferenti al denaro. Questo non è del tutto vero. È vero che tutto ciò a cui tengono davvero è fare un lavoro interessante. Ma se guadagni abbastanza soldi, puoi lavorare su quello che vuoi e per questo motivo gli hacker sono attratti dall'idea di fare davvero molti soldi. Ma finché devono ancora presentarsi al lavoro ogni giorno, si preoccupano di più di cosa ci fanno che di quanto vengono pagati per questo. Economicamente, questo è un fatto di grande importanza, perché significa che non devi pagare i grandi hacker nulla di simile a quanto valgono. Un grande programmatore potrebbe essere dieci o cento volte più produttivo di uno normale, ma si considererà fortunato a essere pagato tre volte di più. Come spiegherò più avanti, questo è in parte dovuto al fatto che i grandi hacker non sanno quanto sono bravi. Ma è anche perché il denaro non è la cosa principale che vogliono. Cosa vogliono gli hacker? Come tutti gli artigiani, agli hacker piacciono i buoni strumenti. In realtà, è un eufemismo. I buoni hacker trovano insopportabile usare strumenti cattivi. Si rifiuteranno semplicemente di lavorare a progetti con l'infrastruttura sbagliata. In una startup per cui ho lavorato una volta, una delle cose affisse alla nostra bacheca era una pubblicità di IBM. Era una foto di un AS400 e il titolo diceva, credo, "gli hacker lo disprezzano". Quando decidi quale infrastruttura utilizzare per un progetto, non stai solo prendendo una decisione tecnica. Stai anche prendendo una decisione sociale e questa potrebbe essere la più importante delle due. Ad esempio, se la tua azienda desidera scrivere del software, potrebbe sembrare una scelta prudente scriverlo in Java. Ma quando scegli una lingua, scegli anche una comunità. I programmatori che sarai in grado di assumere per lavorare a un progetto Java non saranno intelligenti come quelli che potresti ottenere per lavorare a un progetto scritto in Python. E la qualità dei tuoi hacker probabilmente conta più del linguaggio che scegli. Anche se, francamente, il fatto che i bravi hacker preferiscano Python a Java dovrebbe dirti qualcosa sui meriti relativi di questi linguaggi. I tipi aziendali preferiscono i linguaggi più diffusi perché li considerano standard. Non vogliono scommettere sull'azienda Betamax. La cosa sui linguaggi, però, è che non sono solo standard. Se devi spostare bit su una rete, usa assolutamente TCP/IP. Ma un linguaggio di programmazione non è solo un formato, un linguaggio di programmazione è un mezzo di espressione. Ho letto che Java ha appena superato Cobol come linguaggio più popolare. Come standard, non potresti desiderare di meglio. Ma come mezzo di espressione, potresti fare molto meglio. Di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente, ne conosco solo uno che programmerebbe volontariamente in Java. E di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente che non lavorano per Sun, su Java, ne conosco zero. Anche i grandi hacker generalmente insistono nell'usare software open source. Non solo perché è meglio, ma perché dà loro più controllo. I bravi hacker insistono sul controllo. Questo fa parte di ciò che li rende bravi hacker: quando qualcosa si rompe, devono ripararlo. Vuoi che si sentano così riguardo al software che stanno scrivendo per te. Non dovresti essere sorpreso quando si sentono allo stesso modo riguardo al sistema operativo. Un paio di anni fa un amico venture capitalist mi ha parlato di una nuova startup con cui era coinvolto. Sembrava promettente. Ma la volta successiva che gli ho parlato, ha detto che avevano deciso di costruire il loro software su Windows NT e avevano appena assunto uno sviluppatore NT molto esperto come chief technical officer. Quando ho sentito questo, ho pensato, questi ragazzi sono condannati. Uno, il CTO non poteva essere un hacker di prim'ordine, perché per diventare un eminente sviluppatore NT avrebbe dovuto usare NT volontariamente, più volte, e non riuscivo a immaginare un grande hacker che lo facesse; e due, anche se fosse stato bravo, avrebbe avuto difficoltà ad assumere qualcuno di bravo a lavorare per lui se il progetto avesse dovuto essere costruito su NT. L’ultima frontiera Dopo il software, lo strumento più importante per un hacker è probabilmente il suo ufficio. Le grandi aziende pensano che la funzione dello spazio ufficio sia quella di esprimere gerarchia. Ma gli hacker usano i loro uffici per più di questo: usano il loro ufficio come un posto in cui pensare. E se sei un'azienda tecnologica, i loro pensieri sono il tuo prodotto. Quindi far lavorare gli hacker in un ambiente rumoroso e che distrae è come avere una fabbrica di vernici dove l'aria è piena di fuliggine. Il fumetto Dilbert ha molto da dire sui cubicoli e per una buona ragione. Tutti gli hacker che conosco li disprezzano. La semplice prospettiva di essere interrotti è sufficiente per impedire agli hacker di lavorare su problemi difficili. Se vuoi portare a termine un vero lavoro in un ufficio con i cubicoli, hai due opzioni: lavorare da casa o venire presto o tardi o durante il fine settimana, quando non c'è nessun altro. Le aziende non si rendono conto che questo è un segno che qualcosa si è rotto? Un ambiente d'ufficio dovrebbe essere qualcosa che ti aiuti a lavorare, non qualcosa per cui lavori nonostante. Aziende come Cisco sono orgogliose che tutti lì abbiano un cubicolo, persino l'amministratore delegato. Ma non sono così avanzati come pensano; ovviamente vedono ancora lo spazio ufficio come un distintivo di gerarchia. Nota anche che Cisco è famosa per aver svolto pochissimo sviluppo di prodotti internamente. Ottengono nuove tecnologie acquistando le startup che le hann

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  4. 5月27日

    I Trend di Investimento in Startup // Startup Investing Trends

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Startup Investing Trends" [Giugno 2013]. Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori. Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari. Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato. Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione. Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi. Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia. Cambiamenti nei trend delle startup Una conseguenza di finanziare un numero così grande di startup è che riusciamo a percepire i trend prima di altri. E dato che il fundraising è una delle attività principali in cui aiutiamo le startup, siamo in una posizione privilegiata per notare le tendenze negli investimenti. Cercherò di descrivere dove stanno portando queste tendenze. Partiamo dalla domanda più semplice: il futuro sarà migliore o peggiore del passato? Gli investitori, in generale, guadagneranno di più o di meno? Penso che guadagneranno di più. Ci sono forze diverse all’opera: alcune ridurranno i ritorni, altre li aumenteranno. Non posso prevedere con certezza quale delle due prevarrà, ma posso descriverle, lasciando a voi il giudizio finale. Le due grandi forze del cambiamento Ci sono due grandi forze che stanno cambiando il finanziamento delle startup: avviare una startup costa sempre meno e le startup stanno diventando una scelta più comune. Quando mi sono laureato nel 1986, le opzioni erano essenzialmente due: trovare un lavoro o iscriversi a un corso post-laurea. Ora c’è una terza opzione: avviare una propria azienda. È un cambiamento enorme. Certo, era tecnicamente possibile fondare un’azienda anche nel 1986, ma non sembrava realistico. Poteva sembrare possibile avviare un'azienda di consulenza o un business di nicchia, ma non un'azienda destinata a diventare grande. Mi rendo conto che avviare una società non deve necessariamente significare avviare una startup. Ci saranno anche molte persone che avvieranno aziende "normali". Ma questo non è rilevante per un pubblico di investitori. Geoff Ralston riferisce che nella Silicon Valley negli anni '80 sembrava pensabile avviare una startup. Avrebbe avuto inizio lì. Ma so che non era così per gli studenti universitari sulla costa est. Questo passaggio da due a tre percorsi è un grande cambiamento sociale, il genere di evento che accade una volta ogni generazione. Penso che siamo ancora agli inizi di questo fenomeno. È difficile prevedere quanto sarà significativo. Sarà grande come la Rivoluzione Industriale? Forse no, ma sarà abbastanza grande da cogliere quasi tutti di sorpresa, perché è così che funzionano questi cambiamenti sociali. Una cosa è certa: ci saranno molte più startup. Le aziende monolitiche e gerarchiche della metà del XX secolo stanno lasciando il posto a reti di imprese più piccole. Questo processo non è limitato alla Silicon Valley. È iniziato decenni fa ed è visibile in settori come quello automobilistico. C’è ancora molta strada da fare. L’altra grande forza in gioco è che avviare una startup sta diventando più economico. Queste due forze sono collegate: i costi decrescenti per avviare una startup sono uno dei motivi per cui le startup stanno diventando una scelta più comune. Più potere ai founders Il fatto che le startup necessitino di meno soldi significa che i founders avranno sempre più il controllo sugli investitori. Anche se gli investitori sono ancora essenziali per l'energia e l'immaginazione che apportano, i founders non hanno più bisogno di tanto capitale quanto in passato. Questo porterà i founders a mantenere una quota maggiore di azioni e controllo delle loro aziende, lasciando agli investitori una percentuale inferiore. Ma questo significa che gli investitori guadagneranno meno? Non necessariamente, perché ci saranno più startup di valore. La quantità totale di azioni desiderabili disponibili per gli investitori probabilmente aumenterà, poiché il numero di startup di successo crescerà più velocemente rispetto alla riduzione della percentuale venduta agli investitori. Si dice che ogni anno ci siano circa 15 aziende veramente di successo nel settore VC. Molti investitori trattano inconsciamente questo numero come una costante, ma non lo è affatto. Non siamo limitati dal tasso di sviluppo tecnologico; piuttosto, il limite attuale è il numero di founders capaci che fondano aziende. E questo numero può aumentare. Ci sono probabilmente 10x o 50x più founders di talento là fuori. Man mano che sempre più persone di talento decidono di fondare aziende, quei 15 successi annuali potrebbero facilmente diventare 50 o persino 100. Rendimenti e valutazioni elevate I rendimenti saranno penalizzati da valutazioni sempre più alte? Penso che le migliori aziende di VC guadagneranno ancora più di quanto abbiano mai fatto. Alti rendimenti non derivano dall'investire a valutazioni basse, ma dal finanziare le aziende che performano estremamente bene. In questo nuovo panorama, ci sarà maggiore variabilità. Le aziende di VC capaci di riconoscere e attrarre le migliori startup avranno più successo. Al contrario, le aziende meno competenti riceveranno “gli avanzi” e li pagheranno anche a caro prezzo. Il ruolo degli angel investor Gli angel investor si trovano oggi in una posizione più favorevole rispetto al passato. Un tempo era difficile accedere ai migliori deal, a meno di avere molta fortuna, come Andy Bechtolsheim. Oggi un angel può partecipare a Demo Day o utilizzare AngelList per accedere agli stessi deal dei VC. E i giorni in cui i VC potevano "lavare via" gli angel dal cap table sono ormai passati. Penso che una delle più grandi opportunità inesplorate negli investimenti in startup sia rappresentata dagli investimenti di dimensioni da angel, fatti rapidamente. Pochi investitori comprendono il costo che la raccolta di fondi impone alle startup. Quando l'azienda è composta solo dai founder, tutto si ferma durante il processo di raccolta fondi, che può facilmente durare 6 settimane. L'attuale alto costo di fundraising significa che c'è spazio per gli investitori a basso costo di superare gli altri. E in questo contesto, "basso costo" significa decidere rapidamente. Se ci fosse un investitore affidabile che investisse 100k$ a buone condizioni e promettesse di decidere sì o no entro 24 ore, avrebbe accesso a quasi tutte le migliori offerte, perché ogni buona startup lo approccerebbe per prima. Spetterebbe a lui scegliere, perché anche ogni startup meno valida lo approccerebbe per prima, ma almeno vedrebbe tutto. Mentre se un investitore è noto per impiegare molto tempo per prendere una decisione o negoziare molto sulla valutazione, i founder lo riserveranno per ultimi. E nel caso delle startup più promettenti, che tendono ad avere facilità nel raccogliere fondi, "ultimi" può facilmente diventare "mai". Il numero di grandi successi crescerà in modo lineare rispetto al numero totale di nuove startup? Probabilmente no, per due motivi. Il primo è che la paura di avviare una startup nei vecchi tempi era un filtro piuttosto efficace. Ora che il costo del fallimento sta diventando più basso, dovremmo aspettarci che i founder lo facciano di più. Non è una cosa negativa. È comune nella tecnologia che un'innovazione che riduce il costo del fallimento aumenti il numero di fallimenti, ma lasciandoci comunque in netto vantaggio. L'altro motivo per cui il numero di grandi successi non crescerà proporzionalmente al numero di startup è che inizieranno a verificarsi un numero crescente di conflitti di idee. Sebbene la finitezza del numero di buone idee non sia il motivo per cui ci sono solo 15 grandi successi all'anno, i

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  5. 5月20日

    Non Eri Destinato ad Avere un Capo // You Weren't Meant to Have a Boss

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "You Weren't Meant to Have a Boss" [Marzo 2008, revisione Luglio 2008]. La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico. Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle. Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani. Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati. Alberi Cosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi. Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile. Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con la natura umana, molte persone brillanti lavorano per aziende con centinaia o migliaia di dipendenti. Le aziende sanno che gruppi così grandi non funzionano, così si dividono in unità piccole abbastanza da poter lavorare insieme. Ma per coordinare queste unità devono introdurre qualcosa di nuovo: un capo. Questi piccoli gruppi sono sempre organizzati con una struttura ad albero. Il vostro capo è il punto in cui il vostro gruppo si attacca all’albero; ma quando usi questo trucchetto per dividere un grande gruppo in gruppi più piccoli, accade qualcosa di strano che non ho mai sentito menzionare esplicitamente da nessuno. Nel gruppo di livello superiore al vostro il vostro capo rappresenta l'intero gruppo. Un gruppo di 10 manager non è semplicemente un gruppo di 10 persone che lavorano insieme nel modo consueto: è un gruppo di gruppi. Ciò significa che se un gruppo di 10 manager lavorasse insieme come se fosse semplicemente un gruppo di 10 individui, il gruppo che lavora per ogni manager dovrebbe lavorare come se fosse una sola persona: i lavoratori e il manager condividerebbero tra loro la libertà di una sola persona. Nella pratica un gruppo di persone non è mai capace di agire come se fosse una persona sola, ma in una grande organizzazione divisa in gruppi in questo modo, la pressione è sempre in quella direzione. Ogni gruppo fa del suo meglio per lavorare come se fosse il piccolo gruppo di individui in cui gli esseri umani sono stati progettati per lavorarci. Questo era lo scopo della sua creazione, e quando si propaga questo vincolo, il risultato è che ogni persona ottiene una libertà d'azione inversamente proporzionale alla dimensione dell'intero albero. Tutti coloro che hanno lavorato per una grande azienda lo hanno provato. Puoi sentire la differenza tra lavorare per un’azienda con 100 dipendenti e una con 10.000, anche se nel tuo gruppo siete solo in 10. Sciroppo di mais Un gruppo di 10 persone all’interno di una grande azienda è una sorta di finta tribù. Il numero di persone con cui interagisci è adeguato, ma manca qualcosa: l'iniziativa individuale. Le tribù di predatori-erbivori godono di molta più libertà. I leader hanno solo un po’ più potere rispetto agli altri membri della tribù, ma non dicono loro cosa fare e quando, come invece può fare un capo. Non è colpa del tuo capo. Il vero problema è che, nel gruppo sopra di te nella gerarchia, l’intero tuo gruppo è considerato come una persona virtuale. Il tuo capo è semplicemente il modo in cui quella limitazione viene proiettata su di te. Lavorare in un gruppo di 10 persone all’interno di una grande organizzazione sembra allo stesso tempo giusto e sbagliato. In superficie, sembra il tipo di gruppo in cui sei destinato a lavorare, ma manca qualcosa di fondamentale. Un impiego in una grande azienda è come lo sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio: possiede alcune qualità delle cose che dovrebbero piacerti, ma manca disastrosamente di altre. In effetti, il cibo è una metafora eccellente per spiegare cosa non va nel classico tipo di lavoro. Ad esempio, lavorare per una grande azienda è considerata la scelta di default, almeno per i programmatori. Quanto può essere un male? Ebbene, il cibo lo dimostra in modo piuttosto chiaro. Se oggi venissi lasciato in un punto casuale dell'America, quasi tutto il cibo intorno a te sarebbe dannoso per la salute. Gli esseri umani non sono stati progettati per consumare farina bianca, zucchero raffinato, sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio e olio vegetale idrogenato. Eppure, se analizzassi i prodotti di un supermercato medio, probabilmente scopriresti che questi quattro ingredienti costituiscono la maggior parte delle calorie. Il cibo "normale" fa terribilmente male. Le uniche persone che mangiano ciò per cui gli esseri umani sono realmente progettati sono quei pochi "strani" che indossano sandali Birkenstock a Berkeley. Se il cibo “normale” è così dannoso per noi, perché è così comune? Ci sono due ragioni principali. La prima è che ha un appeal molto più immediato: potresti sentirti uno schifo un’ora dopo aver mangiato una pizza, ma i primi morsi erano buonissimi. La seconda è l’economia di scala: produrre junk food scala, produrre verdure fresche no. Questo significa che (a) il junk food può essere davvero economico e (b) vale la pena spendere molto per commercializzarlo. Se le persone devono scegliere tra qualcosa di economico, fortemente commercializzato e attraente nel breve termine, e qualcosa di caro, poco chiaro e attraente nel lungo termine, quale pensate che sarebbe scelto di più? È la stessa cosa con il lavoro. Il laureato medio al MIT vuole lavorare per Google o Microsoft, perché è un brand riconosciuto, è sicuro e otterranno un ottimo stipendio fin dall’inizio. Questo lavoro equivale alla pizza che hanno mangiato per pranzo. Gli inconvenienti diventeranno evidenti solo in un secondo momento, e solo con un vago senso di malessere. I Founders e i primi dipendenti di una startup, nel frattempo, sono come quei tipi strani di Berkeley con le Birkenstock: anche se sono una piccola minoranza della popolazione, sono coloro che vivono come gli essere umani sono stati progettati per vivere. In un mondo artificiale, solo gli estremisti vivono in modo naturale. Programmatori La rigidità dei lavori in grandi aziende è particolarmente difficile da sopportare per i programmatori, perché l'essenza della programmazione è costruire cose nuove. I venditori fanno più o meno le stesse proposte ogni giorno, il personale di supporto risponde alle stesse domande, ma una volta che hai scritto un pezzo di codice, non devi riscriverlo di nuovo. Quindi un programmatore, che lavora come dovrebbe fare un programmatore, sta sempre creando qualcosa di nuovo. E quando fai parte di un'organizzazione la cui struttura concede libertà a ciascuna persona in proporzione inversa alla grandezza della gerarchia, incontrerai resistenza ogni volta che tenterai di fare qualcosa di nuovo. Questo sembra una conseguenza inevitabile della grandezza e vale anche per le aziende più intelligenti. Recentemente, stavo parlando con un founder che pensava di lanciare una startup subito dopo il college, invece iniziò a lavorare per Google perché pensava che lì avrebbe imparato di più. Non imparò così tanto quanto si aspettava. I programmatori imparano facendo e la maggior parte delle cose che voleva fare non poteva farle - a volte perché l’azienda non glielo permetteva, ma molto spesso perché il codice dell’azienda non gliela permettava. Tra il peso del codice legacy, i costi aggiuntivi dello sviluppo in una grande organizzazione e le limitazioni imposte dalle interfacce gestite da altri gruppi, riusciva a testare solo una frazione di ciò che avrebbe voluto. Ha detto di aver imparato molto di più nella sua startup, nonostante debba occuparsi anche di tutte le commissioni dell’azienda oltre alla programmazione, perché almeno quando programma può fare quello che vuole. Un ostacolo a valle si propaga a monte. Se non ti è permesso implementare nuove idee, smetti di averne, e viceversa: quando puoi fare tutto quello che vuoi, hai più

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  6. 5月13日

    Perché i Nerd Non Sono Popolari // Why Nerds are Unpopular

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Why Nerds are Unpopular" [Febbraio 2003]. Alle medie, io e il mio amico Rich abbiamo realizzato una mappa dei tavoli della mensa scolastica in base alla popolarità. Era facile da fare, perché i ragazzi pranzavano solo con altri della stessa popolarità. Li abbiamo classificati da A a E. I tavoli A erano pieni di giocatori di football americano, cheerleader e così via. I tavoli E contenevano i ragazzi con lievi casi di sindrome di Down, quelli che nel linguaggio dell'epoca chiamavamo "ritardati". Sedevamo a un tavolo D, il più basso possibile senza apparire fisicamente diversi. Non eravamo particolarmente sinceri a classificarci come D. Ci sarebbe voluta una bugia deliberata per dire il contrario. Tutti a scuola sapevano esattamente quanto fossero popolari gli altri, compresi noi. Le mie azioni sono gradualmente aumentate durante il liceo. La pubertà è finalmente arrivata; sono diventato un discreto giocatore di calcio; ho fondato un giornale clandestino provocatorio. Quindi ho visto una buona parte del panorama della popolarità. Conosco molte persone che erano secchioni a scuola e tutte raccontano la stessa storia: c'è una forte correlazione tra l'essere intelligenti e l'essere un secchione, e una correlazione inversa ancora più forte tra l'essere un secchione e l'essere popolare. Essere intelligenti sembra renderti impopolare. Perché? Per chi è a scuola adesso, questa potrebbe sembrare una strana domanda da porre. Il semplice fatto è così schiacciante che può sembrare strano immaginare che possa essere in un altro modo. Ma potrebbe. Essere intelligenti non ti rende un emarginato alle elementari. Né ti danneggia nel mondo reale. Né, per quanto ne so, il problema è così grave nella maggior parte degli altri paesi. Ma in una tipica scuola secondaria americana, essere intelligenti rischia di renderti la vita difficile. Perché? La chiave di questo mistero è riformulare leggermente la domanda. Perché i ragazzi intelligenti non si rendono popolari? Se sono così intelligenti, perché non capiscono come funziona la popolarità e battono il sistema, proprio come fanno per i test standardizzati? Un argomento dice che questo sarebbe impossibile, che i ragazzi intelligenti non sono popolari perché gli altri ragazzi li invidiano per la loro intelligenza, e niente di ciò che potrebbero fare potrebbe renderli popolari. Magari. Se gli altri ragazzi delle medie mi invidiavano, hanno fatto un ottimo lavoro nel nasconderlo. E in ogni caso, se essere intelligenti fosse davvero una qualità invidiabile, le ragazze si sarebbero ribellate. I ragazzi che i ragazzi invidiano, piacciono alle ragazze. Nelle scuole che ho frequentato, essere intelligenti non contava molto. I ragazzi non lo ammiravano né lo disprezzavano. A parità di altre condizioni, avrebbero preferito essere dalla parte intelligente della media piuttosto che da quella stupida, ma l'intelligenza contava molto meno, diciamo, dell'aspetto fisico, del carisma o delle capacità atletiche. Quindi, se l'intelligenza in sé non è un fattore di popolarità, perché i ragazzi intelligenti sono così costantemente impopolari? La risposta, penso, è che non vogliono davvero essere popolari. Se qualcuno me lo avesse detto all'epoca, gli avrei riso in faccia. Essere impopolari a scuola rende i ragazzi infelici, alcuni di loro così infelici da suicidarsi. Dirmi che non volevo essere popolare sarebbe stato come dire a qualcuno che muore di sete nel deserto che non vuole un bicchiere d'acqua. Certo che volevo essere popolare. Ma in realtà non lo volevo, non abbastanza. C'era qualcos'altro che volevo di più: essere intelligente. Non semplicemente andare bene a scuola, anche se questo contava qualcosa, ma progettare bellissimi razzi, o scrivere bene, o capire come programmare i computer. In generale, fare grandi cose. All'epoca non ho mai cercato di separare i miei desideri e di pesarli l'uno contro l'altro. Se lo avessi fatto, avrei visto che essere intelligenti era più importante. Se qualcuno mi avesse offerto la possibilità di essere il ragazzo più popolare della scuola, ma solo al prezzo di avere un'intelligenza media (concedetemelo), non l'avrei accettata. Per quanto soffrano per la loro impopolarità, non penso che molti secchioni lo farebbero. Per loro il pensiero di un'intelligenza media è insopportabile. Ma la maggior parte dei ragazzi accetterebbe quell'accordo. Per la metà di loro sarebbe un passo avanti. Anche per qualcuno nell'ottantesimo percentile (supponendo, come sembravano tutti allora, che l'intelligenza sia uno scalare), chi non scenderebbe di trenta punti in cambio di essere amato e ammirato da tutti? E questa, penso, è la radice del problema. I secchioni servono due padroni. Vogliono essere popolari, certo, ma vogliono ancora di più essere intelligenti. E la popolarità non è qualcosa che si può fare nel tempo libero, non nell'ambiente ferocemente competitivo di una scuola secondaria americana. Alberti, probabilmente l'archetipo dell'uomo del Rinascimento, scrive che "nessuna arte, per quanto minore, richiede meno della totale dedizione se si vuole eccellere in essa". Mi chiedo se qualcuno al mondo lavori più duramente di quanto i ragazzi delle scuole americane lavorano alla popolarità. I Navy SEAL e gli specializzandi in neurochirurgia sembrano fannulloni al confronto. Occasionalmente si prendono delle vacanze; alcuni hanno persino degli hobby. Un adolescente americano può lavorare per essere popolare ogni ora di veglia, tutti i giorni all'anno. Non voglio insinuare che lo facciano consapevolmente. Alcuni di loro sono davvero dei piccoli Machiavelli, ma quello che voglio dire è che gli adolescenti sono sempre in servizio come conformisti. Ad esempio, i ragazzi adolescenti prestano molta attenzione ai vestiti. Non si vestono intenzionalmente per essere popolari. Si vestono per apparire belli. Ma per chi? Per gli altri ragazzi. Le opinioni degli altri ragazzi diventano la loro definizione di giusto, non solo per i vestiti, ma per quasi tutto ciò che fanno, fino al modo in cui camminano. E così ogni sforzo che fanno per fare le cose "giuste" è anche, consapevolmente o meno, uno sforzo per essere più popolari. I secchioni non se ne rendono conto. Non si rendono conto che ci vuole lavoro per essere popolari. In generale, le persone al di fuori di alcuni campi molto impegnativi non si rendono conto fino a che punto il successo dipenda da uno sforzo costante (anche se spesso inconscio). Ad esempio, la maggior parte delle persone sembra considerare la capacità di disegnare come una sorta di qualità innata, come l’altezza. In realtà, alla maggior parte delle persone che "sanno disegnare" piace disegnare e hanno trascorso molte ore a farlo; ecco perché sono brave. Allo stesso modo, la popolarità non è solo qualcosa che si è o non si è, ma qualcosa che ci si costruisce. Il motivo principale per cui i secchioni non sono popolari è che hanno altre preoccupazioni a cui pensare. La loro attenzione è attratta dai libri o dal mondo naturale, non dalla moda e dalle feste. Sono come qualcuno che cerca di giocare a calcio mentre si tiene in equilibrio un bicchiere d'acqua sulla testa. Gli altri giocatori che possono concentrare tutta la loro attenzione sul gioco li superano senza difficoltà e si chiedono perché sembrano così incapaci. Anche se ai secchioni importasse della popolarità quanto agli altri ragazzi, essere popolari sarebbe più faticoso per loro. I ragazzi popolari hanno imparato a essere popolari e a voler essere popolari, allo stesso modo in cui i secchioni hanno imparato a essere intelligenti e a voler essere intelligenti: dai loro genitori. Mentre i secchioni venivano addestrati a dare le risposte giuste, i ragazzi popolari venivano addestrati a piacere. Fino ad ora ho affinato il rapporto tra intelligente e secchione, usandoli come se fossero intercambiabili. In realtà è solo il contesto che li rende tali. Un secchione è qualcuno che non è abbastanza abile socialmente. Ma "abbastanza" dipende da dove ti trovi. In una tipica scuola americana, gli standard di fighezza sono così alti (o almeno, così specifici) che non devi essere particolarmente goffo per sembrare goffo al confronto. Pochi ragazzi intelligenti possono dedicare l'attenzione che richiede la popolarità. A meno che non siano anche di bell'aspetto, atleti naturali o fratelli di ragazzi popolari, tenderanno a diventare secchioni. Ed è per questo che la vita delle persone intelligenti è peggiore tra, diciamo, gli undici e i diciassette anni. La vita a quell'età ruota molto di più attorno alla popolarità che prima o dopo. Prima di allora, la vita dei bambini è dominata dai genitori, non dagli altri bambini. I bambini si preoccupano di ciò che pensano i loro coetanei alle elementari, ma questa non è tutta la loro vita, come lo diventerà in seguito. Intorno agli undici anni, però, i bambini sembrano iniziare a trattare la loro famiglia come un lavoro quotidiano. Creano un nuovo mondo tra di loro, e far parte di questo mondo è ciò che conta, non stare nella loro famiglia. Anzi, essere nei guai nella loro famiglia può fargli guadagnare punti nel mondo a cui tengono. Il problema è che il mondo che questi bambini creano per se stessi è inizialmente molto rozzo. Se si lascia un gruppo di undicenni a loro stessi, quello che si ottiene è Il signore delle mosche. Come molti ragazzi americani, ho letto questo libro a scuola. Presumibilmente non è stata una coincidenza. Presumibilmente qualcuno voleva farci notare che eravamo dei selvaggi, e che ci eravamo creati un mondo crudele e stupido. Questo era troppo sottile per me. Mentre il libro sembrava del tutto credibile, non ho colto il messaggio aggiuntivo. Avrei preferito che ci dicessero chiaramente che eravamo dei selvaggi e che il nostro mondo era stupido. I secchioni troverebbero la loro impop

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  7. 5月6日

    Guida di Sopravvivenza per la Raccolta Fondi // A Fundraising Survival Guide

    Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "A Fundraising Survival Guide" [Agosto 2008]. La raccolta fondi è la seconda parte più difficile dell'avvio di una startup. La parte più difficile è creare qualcosa che la gente vuole: la maggior parte delle startup che falliscono, falliscono perché non l'hanno fatto. Ma la seconda causa di morte è probabilmente la difficoltà a raccogliere fondi. La raccolta fondi è brutale. Uno dei motivi per cui è così brutale è semplicemente la brutalità dei mercati. Chi ha trascorso la maggior parte della propria vita nelle scuole o nelle grandi aziende potrebbe non essere stato esposto a questa realtà. I professori e i capi di solito sentono un certo senso di responsabilità nei vostri confronti; se fate un grande sforzo e fallite, vi daranno tregua. I mercati sono meno indulgenti. Ai clienti non interessa quanto avete lavorato duramente, ma solo che abbiate risolto i loro problemi. Gli investitori valutano le startup come i clienti valutano i prodotti, non come i capi valutano i dipendenti. Se state facendo uno sforzo valoroso e state fallendo, forse investiranno nella vostra prossima startup, ma non in questa. Ma raccogliere denaro dagli investitori è più difficile che vendere ai clienti, perché sono molto pochi. Non c'è nulla di minimamente simile ad un mercato efficiente. È improbabile che ci siano più di 10 investitori interessati; è difficile parlare con molti di più. Quindi, la casualità del comportamento di ogni singolo investitore può avere un impatto notevole. Problema numero 3: gli investitori prendono decisioni a caso. Tutti gli investitori, compresi noi, sono per lo più incompetenti. Dobbiamo costantemente prendere decisioni su cose che non capiamo e il più delle volte ci sbagliamo. Eppure la posta in gioco è alta. Le somme investite dai diversi tipi di investitori variano da cinquemila dollari a cinquanta milioni, ma di solito l'importo sembra sempre elevato indipendentemente dal tipo di investitore. Le decisioni di investimento sono decisioni importanti. Questa combinazione, che consiste nel prendere decisioni importanti su cose che non si capiscono, tende a rendere gli investitori molto diffidenti. I VC sono noti per portare avanti la discussione coi founder senza intenzioni serie. Alcuni dei più spregiudicati lo fanno deliberatamente. Ma anche gli investitori con le migliori intenzioni possono comportarsi in un modo che sembrerebbe folle nella vita di tutti i giorni. Un giorno sono pieni di entusiasmo e sembrano pronti a staccarvi un assegno all'istante; il giorno dopo non rispondono alle vostre telefonate. Non stanno giocando con voi. È solo che non sanno decidersi. Come se non bastasse, questi elementi estremamente fluttuanti sono tutti collegati tra loro. Gli investitori in startup si conoscono tutti e (anche se odiano ammetterlo) il fattore più importante per la loro opinione su di voi è l'opinione degli altri investitori. Si tratta di una ricetta per un sistema instabile. Si ottiene l'opposto dello smorzamento che l'equilibrio tra paura e interesse di solito produce nei mercati. Nessuno è interessato a una startup che è un “affare” perché non è piaciuta a tutti gli altri investitori. Quindi l'inefficienza del mercato, dovuta al fatto che ci sono così pochi attori, è esacerbata dal fatto che essi agiscono in modo tutt'altro che indipendente. Il risultato è un sistema simile a una specie di creatura marina primitiva e multicellulare, in cui si irrita un'estremità e l'intera cosa si contrae violentemente. Y Combinator sta lavorando per risolvere questo problema. Stiamo cercando di aumentare il numero di investitori così come stiamo aumentando il numero di startup. Speriamo che con l'aumento del numero di entrambi si arrivi a qualcosa di più simile a un mercato efficiente. Quando t si avvicina all'infinito, il Demo Day assomiglia ad un'asta. Purtroppo, t è ancora molto lontano dall'infinito. Cosa fa una startup ora, nel mondo imperfetto in cui viviamo? La cosa più importante è non lasciarsi abbattere dalla raccolta fondi. Le startup vivono o muoiono di morale. Se lasciate che la difficoltà di raccogliere fondi distrugga il vostro morale, diventerà una profezia che si autoavvera. Bootstrapping (= Consulenza) Alcuni aspiranti fondatori staranno pensando: perché avere a che fare con gli investitori? Se raccogliere denaro è così doloroso, perché farlo? La risposta è ovvia: perché avete bisogno di soldi per vivere. In linea di principio, è una buona idea finanziare la propria startup con i propri ricavi, ma non si possono creare clienti istantanei. Qualsiasi cosa produciate, dovete venderne una certa quantità per raggiungere il pareggio. Ci vorrà del tempo per far crescere le vendite fino a quel punto ed è difficile prevedere, finché non si prova, quanto tempo ci vorrà. Per esempio, non saremmo riusciti a sostenere Viaweb. Facevamo pagare molto il nostro software, circa 140 dollari al mese per utente, ma ci voleva almeno un anno prima che le nostre entrate coprissero anche i nostri miseri costi. Non avevamo abbastanza risparmi per sopravvivere un anno. Se si escludono le aziende “bootstrapped” che sono state effettivamente finanziate dai loro fondatori attraverso i risparmi o un lavoro giornaliero, il resto (a) ha avuto molta fortuna, cosa difficile da avere su richiesta, o (b) ha iniziato come società di consulenza e si è trasformata gradualmente in società di prodotto. La consulenza è l'unica opzione su cui si può contare. Ma la consulenza è tutt'altro che gratuita. Forse non è così doloroso come la raccolta di denaro dagli investitori, ma il dolore è distribuito su un periodo più lungo. Probabilmente anni. E per molti tipi di startup, questo ritardo potrebbe essere fatale. Se state lavorando a qualcosa di così insolito che probabilmente nessun altro ci penserà, potete prendervi il vostro tempo. Joshua Schachter ha costruito gradualmente Delicious mentre lavorava a Wall Street. È riuscito a farla franca perché nessun altro ha capito che era una buona idea. Ma se stavate costruendo qualcosa di ovviamente necessario come un software per negozi online più o meno nello stesso periodo di Viaweb, e ci stavate lavorando a margine mentre dedicavate la maggior parte del vostro tempo al lavoro con i clienti, non eravate in una buona posizione. Il bootstrapping sembra ottimo in linea di principio, ma questo territorio apparentemente verdeggiante è uno di quelli da cui poche startup escono vive. Il solo fatto che le startup bootstrapped tendano a essere famose per questo motivo dovrebbe far scattare un campanello d'allarme. Se funzionasse così bene, sarebbe la norma. Il bootstrapping può diventare più facile, perché l'avvio di un'azienda sta diventando più economico. Ma non credo che arriveremo mai al punto in cui la maggior parte delle startup potrà fare a meno di finanziamenti esterni. La tecnologia tende a diventare sempre più economica, ma non le spese di vita. Il risultato è che potete scegliere il vostro dolore: il dolore breve e acuto della raccolta di fondi o il dolore cronico della consulenza. A parità di dolore totale, la raccolta di fondi è la scelta migliore, perché la nuova tecnologia è di solito più preziosa ora che in seguito. Ma anche se per la maggior parte delle startup la raccolta di fondi sarà il male minore, si tratta comunque di un male piuttosto grande, così grande che può facilmente uccidervi. Non solo nel senso ovvio che se non riuscite a raccogliere fondi potreste dover chiudere l'azienda, ma perché il processo stesso di raccolta dei fondi può uccidervi. Per sopravvivere è necessaria una serie di tecniche per lo più ortogonali a quelle utilizzate per convincere gli investitori, proprio come gli alpinisti devono conoscere tecniche di sopravvivenza per lo più ortogonali a quelle utilizzate per salire e scendere fisicamente dalle montagne. 1. Avere basse aspettative. Il motivo per cui la raccolta di fondi distrugge il morale di molte startup non è semplicemente che è difficile, ma che è molto più difficile di quanto si aspettassero. Ciò che uccide è la delusione. E più le aspettative sono basse, più è difficile essere delusi. I fondatori di startup tendono a essere ottimisti. Questo può funzionare bene nella tecnologia, almeno in parte, ma è il modo sbagliato di affrontare la raccolta di fondi. È meglio partire dal presupposto che gli investitori vi deluderanno sempre. Anche gli acquirenti, già che ci siamo. In YC uno dei nostri mantra secondari è “Gli affari vanno a monte”. Non importa quale sia l'affare in corso, supponete che non andrà a buon fine. Il potere predittivo di questa semplice regola è sorprendente. Con il progredire dell'affare, si tende a credere che si realizzerà e a dipendere dal fatto che si realizzi. Dovete opporvi a questo. Legatevi all'albero maestro. È questo che vi uccide. Gli affari non hanno una traiettoria come la maggior parte delle altre interazioni umane, dove i piani condivisi si consolidano linearmente nel tempo. Gli accordi spesso falliscono all'ultimo momento. Spesso la controparte non pensa davvero a ciò che vuole fino all'ultimo momento. Quindi non si possono usare le intuizioni quotidiane sui piani condivisi come guida. Quando si tratta di accordi, bisogna spegnerle consapevolmente e diventare patologicamente cinici. È più difficile da fare di quanto sembri. È molto lusinghiero quando eminenti investitori sembrano interessati a finanziarvi. È facile iniziare a credere che la raccolta fondi sarà rapida e semplice. Ma non è quasi mai così. 2. Continuate a lavorare sulla vostra startup. Sembra ovvio dire che bisogna continuare a lavorare sulla propria startup mentre si raccolgono fondi. In realtà questo è difficile da fare. La maggior parte delle startup non ci riesce. La raccolta fondi ha la misteriosa capacità di risucchiare tutta la vostra

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  8. 4月30日

    La ‘Teoria del Biglietto dell'Autobus’ del Genio // The Bus Ticket Theory of Genius

    Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Bus Ticket Theory of Genius" [Novembre 2019]. Tutti sanno che per fare un lavoro straordinario servono sia il talento naturale che la determinazione. Ma c'è un terzo ingrediente che non è così ben compreso: un interesse ossessivo per un particolare argomento. Per spiegare questo punto devo mettere a rischio la mia reputazione con un gruppo di persone, e scelgo i collezionisti di biglietti dell’autobus. Ci sono persone che collezionano vecchi biglietti dell’autobus. Come molti collezionisti, hanno un interesse ossessivo per i dettagli di ciò che collezionano. Riescono a tenere traccia delle distinzioni tra i vari tipi di biglietti in un modo che sarebbe difficile per il resto di noi. Perché non ce ne importa abbastanza. A cosa serve spendere tanto tempo pensando ai vecchi biglietti dell’autobus? Questo ci porta alla seconda caratteristica di questo tipo di ossessione: non ha alcuno scopo. L’amore di un collezionista di biglietti dell’autobus è disinteressato. Non lo fanno per impressionarci o per arricchirsi, ma per il piacere di farlo. Quando guardiamo le vite di chi ha fatto grandi cose, vediamo uno schema costante. Spesso cominciano con un interesse ossessivo da collezionista di biglietti dell’autobus per qualcosa che sarebbe sembrato inutile alla maggior parte dei loro contemporanei. Una delle caratteristiche più sorprendenti del libro di Darwin sulla sua spedizione con il Beagle è la profondità del suo interesse per la storia naturale. La sua curiosità sembra infinita. Lo stesso si può dire di Ramanujan, il matematico che passava ore a calcolare sulla sua lavagna cosa succedeva alle serie. È un errore pensare che stessero "gettando le basi" per le scoperte che avrebbero fatto in seguito. C’è troppa intenzionalità in questa metafora. Come i collezionisti di biglietti dell’autobus, lo facevano perché gli piaceva farlo. Ma c'è una differenza tra Ramanujan e un collezionista di biglietti dell’autobus: le serie contano, i biglietti dell’autobus no. Se dovessi riassumere la ricetta del genio in una sola frase, potrebbe essere questa: avere un’ossessione disinteressata per qualcosa che conta. Non sto forse dimenticando gli altri due ingredienti? Meno di quanto possiate pensare. Un interesse ossessivo per un argomento è sia un indicatore di capacità sia un sostituto della determinazione. A meno che non abbiate una sufficiente attitudine matematica, non troverete interessante una serie. E quando siete ossessivamente interessati a qualcosa, non avete bisogno di molta determinazione: non dovete sforzarvi così tanto quando è la curiosità a trascinarvi. Un interesse ossessivo può persino portarvi fortuna, nella misura in cui la fortuna esiste. Come disse Pasteur: “il caso favorisce una mente preparata”, e se c’è una cosa che distingue una mente ossessionata è l’essere preparata. La caratteristica più importante di questo tipo di ossessione è il suo essere disinteressata. Non solo perché funge da filtro per la serietà, ma anche perché aiuta a scoprire nuove idee. I sentieri che portano a nuove idee tendono a sembrare poco promettenti; se sembrassero promettenti, sarebbero già stati esplorati da molti altri. Come fanno le persone che fanno grandi cose a scoprire questi sentieri che gli altri trascurano? La storia popolare è che semplicemente hanno una visione migliore: perché sono così talentuosi da vedere sentieri che altri non vedono. Ma se guardiamo al modo in cui vengono fatte le grandi scoperte, non è così che funziona. Darwin non prestava maggiore attenzione alle singole specie rispetto ad altri perché vedeva che questo avrebbe portato a grandi scoperte, mentre gli altri no. Era semplicemente molto, molto interessato a queste cose. Darwin non riusciva a spegnere questo interesse. Né Ramanujan. Non hanno scoperto i sentieri nascosti che hanno trovato perché sembravano promettenti, ma perché non riuscivano a farne a meno. Questo gli ha permesso di seguire quei sentieri che qualcuno semplicemente ambizioso avrebbe ignorato. Quale persona razionale deciderebbe che il modo per scrivere grandi romanzi sia iniziare trascorrendo diversi anni a creare un linguaggio elfico immaginario, come Tolkien, o visitare ogni famiglia del sud-ovest dell’Inghilterra, come Trollope? Nessuno, incluso Tolkien e Trollope. La teoria del biglietto dell’autobus è simile alla famosa definizione di genio di Carlyle come una capacità infinita di affrontare difficoltà. Ma ci sono due differenze. La teoria del biglietto dell’autobus chiarisce che la fonte di questa capacità infinita di affrontare difficoltà non è una diligenza infinita, come sembra intendere Carlyle, ma una sorta di interesse infinito che hanno i collezionisti. Aggiunge anche una qualificazione importante: una capacità infinita di affrontare difficoltà su qualcosa che conta. Ma cosa conta? Non si può mai esserne sicuri. È proprio perché nessuno può sapere in anticipo quali sentieri siano promettenti che si possono scoprire nuove idee lavorando su ciò che ci interessa. Tuttavia, ci sono alcune euristiche che si possono utilizzare per indovinare se un’ossessione potrebbe essere qualcosa che conta. Ad esempio, è più promettente se stai creando qualcosa, piuttosto che limitarti a consumare qualcosa che qualcun altro ha creato. È più promettente se ciò che ti interessa è difficile, soprattutto se è più difficile per gli altri che per te. Le ossessioni delle persone talentuose sono più propense ad essere promettenti; quando le persone talentuose si interessano a cose casuali, non sono veramente casuali. Ma non si può mai essere sicuri. Infatti, ecco un’idea interessante che è anche piuttosto allarmante se fosse vera: potrebbe essere che, per fare un grande lavoro, bisogni anche sprecare molto tempo. In molte aree, la ricompensa è proporzionata al rischio. Se questa regola è valida anche in questo caso, allora il modo per trovare i sentieri che portano a un lavoro veramente grande è essere disposti a investire molto sforzo in cose che si rivelano esattamente tanto poco promettenti quanto sembrano. Non sono sicuro che ciò sia vero. Da un lato, sembra sorprendentemente difficile sprecare il proprio tempo, finché si lavora duramente su qualcosa di interessante. Molto di ciò che fai finisce per essere utile. Dall’altro lato, la regola che lega rischio e ricompensa è così potente che sembra applicarsi ovunque ci sia rischio. Il caso di Newton, almeno, suggerisce che la regola del rischio/ricompensa valga anche qui. È famoso per un’ossessione particolare che si è rivelata straordinariamente fruttuosa: usare la matematica per descrivere il mondo. Ma aveva anche due altre ossessioni, l’alchimia e la teologia, che sembrano essere stati completi sprechi di tempo. Alla fine, ha ottenuto un guadagno netto. La sua scommessa su ciò che oggi chiamiamo fisica ha dato talmente tanti frutti che ha più che compensato le altre due. Ma le altre due erano necessarie, nel senso che doveva correre grandi rischi per fare scoperte così grandi? Non lo so. Ecco un’idea ancora più allarmante: è possibile fare tutte scommesse sbagliate? Probabilmente succede abbastanza spesso. Ma non sappiamo quanto spesso, perché queste persone non diventano famose. Non è solo che i ritorni derivanti dal seguire un sentiero siano difficili da prevedere. Cambiano drasticamente nel tempo. Il 1830 è stato un periodo davvero favorevole per chi fosse ossessionato dalla storia naturale. Se Darwin fosse nato nel 1709 anziché nel 1809, forse non avremmo mai sentito parlare di lui. Cosa si può fare di fronte a tale incertezza? Una soluzione è coprire le proprie scommesse, che in questo caso significa seguire i sentieri evidentemente promettenti invece di seguire le proprie ossessioni private. Ma come con qualsiasi copertura, si riduce la ricompensa quando si riduce il rischio. Se rinunci a lavorare su ciò che ti piace per seguire un percorso più convenzionalmente ambizioso, potresti perdere qualcosa di meraviglioso che altrimenti avresti scoperto. Anche questo deve succedere continuamente, forse anche più spesso rispetto al genio le cui scommesse falliscono tutte. L’altra soluzione è lasciarsi interessare da molte cose diverse. Non riduci il tuo potenziale guadagno se cambi tra interessi altrettanto genuini, a seconda di quale sembri funzionare meglio finora. Ma c’è anche un pericolo in questo: se lavori su troppi progetti diversi, potresti non riuscire a entrare abbastanza in profondità in nessuno di essi. Una cosa interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che potrebbe aiutare a spiegare perché persone di diversi tipi eccellono in tipi di lavoro differenti. L’interesse è molto più distribuito in modo disomogeneo rispetto alla capacità. Se tutto ciò che serve per fare un grande lavoro è il talento naturale, e se il talento naturale è distribuito uniformemente, allora bisognerebbe inventare teorie elaborate per spiegare le distribuzioni sbagliate che vediamo tra chi effettivamente fa grandi cose in vari campi. Ma potrebbe essere che molta di questa distorsione abbia una spiegazione più semplice: persone diverse sono interessate a cose diverse. La teoria del biglietto dell’autobus spiega anche perché le persone siano meno propense a fare un lavoro straordinario dopo aver avuto figli. Qui l’interesse deve competere non solo con ostacoli esterni, ma con un altro interesse, che per la maggior parte delle persone è estremamente potente. È più difficile trovare tempo per il lavoro dopo aver avuto figli, ma quella è la parte facile. Il cambiamento reale è che non ne hai più voglia. Ma l’implicazione più interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che suggerisce modi per incoraggiare un grande lavoro. Se la ricetta del genio è semplicemente talento naturale più

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Tutti gli essays di Paul Graham tradotti in italiano e trasformati in un podcast. Da tante mani e tante voci. paulgrahamita.substack.com

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