Parce que… c’est l’épisode 0x740! Shameless plug 14 au 17 avril 2026 - Botconf 2026 20 au 22 avril 2026 - ITSec Code rabais de 15%: Seqcure15 28 et 29 avril 2026 - Cybereco Cyberconférence 2026 9 au 17 mai 2026 - NorthSec 2026 3 au 5 juin 2026 - SSTIC 2026 19 septembre 2026 - Bsides Montréal 1 au 3 décembre 2026 - Forum INCYBER - Canada 2026 24 et 25 février 2027 - SéQCure 2027 Description Enquête vs gestion de crise : deux mondes opposés Dans cet épisode, Nicolas reçoit Christophe pour approfondir un sujet évoqué lors d’une conversation précédente sur les enquêtes en cybersécurité : la gestion de crise. Si l’enquête s’inscrit dans un cadre ordonné — parfois judiciaire — où l’on dispose du temps, des outils et de la rigueur nécessaires pour reconstituer les faits, la gestion de crise, elle, est son exact opposé. Écrans qui clignotent, téléphones qui sonnent dans tous les sens, experts épuisés, informations incomplètes et décisions à prendre dans l’urgence : voilà le quotidien du gestionnaire de crise. Christophe résume bien cette dualité en parlant du brouillard de la guerre (fog of war) : on avance dans l’incertitude, on ajuste ses hypothèses au fur et à mesure que la réalité se révèle, sans jamais avoir toutes les cartes en main. La complexité humaine au cœur de la crise L’un des points les plus saillants de l’épisode est que la gestion de crise dépasse largement le seul volet technique. Elle constitue avant tout un test de maturité collective, qui mobilise des équipes venues de tous horizons : juridique, communication, ressources humaines, logistique. Or ces acteurs n’ont pas nécessairement de culture cyber, ce qui crée des frictions importantes. Un terme mal compris, une information mal transmise — et c’est déjà plusieurs heures de perdues à des clarifications qui auraient pu être évitées grâce à une sensibilisation préalable. Christophe souligne également le biais de transmission : dans un contexte de stress intense, un message se dégrade à chaque relais humain. Une information déjà incertaine à la source devient encore moins fiable après plusieurs mains. C’est pourquoi le rôle du gestionnaire de crise est d’agir comme un filtre, en s’assurant que seules les informations vérifiées et pertinentes circulent, tant en interne qu’en externe. La communication de crise, une discipline à part entière Les deux interlocuteurs insistent sur le fait que la communication de crise ne s’improvise pas, et ne ressemble en rien à la communication marketing habituelle. Vouloir « lisser » un message ou rassurer trop tôt peut s’avérer catastrophique — notamment face aux réseaux sociaux, qui amplifient immédiatement toute contradiction entre le discours officiel et la réalité sur le terrain. Pire encore : communiquer prématurément sur les actions de remédiation en cours, c’est potentiellement informer les attaquants — qui peuvent très bien observer les communications publiques — de ce que l’organisation est en train de faire. Dans certains cas, il peut même être stratégique d’orienter délibérément les communications pour leurrer des attaquants encore présents dans le système. Cette dimension tactique de la communication exige des spécialistes formés à la crise, pas de simples communicants. Le rôle du gestionnaire de crise : chef d’orchestre, pas omniscient Christophe décrit le gestionnaire de crise comme un chef d’orchestre : il ne joue pas de tous les instruments lui-même, mais il sait qui doit intervenir, à quel moment, et pour combien de temps. Son rôle n’est pas de détenir la vérité, mais de poser les bonnes questions — qu’est-ce qui fonctionne encore ? Que s’est-il passé hier ? Quel est l’état des équipes ? — afin que les experts puissent lever progressivement le brouillard. Une erreur classique en début de crise est de vouloir annoncer une conclusion trop tôt. Présenter une hypothèse comme une certitude fige la réflexion collective et ralentit la résolution, car il devient très difficile de revenir en arrière sur ce qui est perçu comme une « vérité ». Les premières heures doivent servir à collecter des informations, pas à trancher. Il faut aussi savoir gérer la hiérarchie : certains managers, habitués à piloter leurs équipes au quotidien, peuvent parasiter la gestion de crise. Le gestionnaire doit parfois avoir le courage de les écarter temporairement pour laisser les experts s’exprimer sans pression. Préparer la crise avant qu’elle n’arrive Un autre fil conducteur de l’épisode est l’importance de la préparation en amont. Avoir une cartographie du système d’information à jour, des annuaires de contacts valides, des templates de communication prêts, des prestataires externes identifiés, des salles de crise définies avec des moyens de communication de secours : tout cela peut faire gagner des heures précieuses le jour J. À l’inverse, une documentation obsolète contraint les équipes — internes comme externes — à perdre un temps irrémédiable à reconstituer l’existant, comme on tenterait de soigner un inconnu sans connaître ses antécédents médicaux. Crise vs urgence : ne pas confondre les deux Christophe propose une distinction utile entre urgence et crise. L’urgence, c’est une situation difficile mais connue, documentée, pour laquelle on s’est entraîné : on sait quoi faire, il faut juste le faire vite. La crise, en revanche, est par définition imprévisible, non documentée, inédite. L’objectif n’est pas de résoudre la crise d’un coup, mais de la faire redescendre au niveau de l’urgence — un état maîtrisable, moins épuisant pour les équipes. Conclusion : aller jusqu’au bout du traitement L’épisode se clôt sur une métaphore médicale : tout comme un patient qui interrompt son traitement trop tôt parce qu’il se sent mieux risque une rechute, une organisation qui déclare la crise terminée avant d’avoir complètement éradiqué la menace s’expose à une reprise. La vigilance doit se maintenir bien après le retour apparent à la normale — et c’est là toute la subtilité d’une bonne gestion de crise. Collaborateurs Nicolas-Loïc Fortin Christophe D’ARLHAC Crédits Montage par Intrasecure inc Locaux virtuels par Riverside.fm
