Quiero contar esto sin tapujos, porque me tomó años entender qué había pasado realmente. Durante mucho tiempo yo explicaba mis sociedades difíciles con las razones fáciles. Que el mercado, que el timing, que la plata, que la gente. Todas ciertas a medias. Ninguna era la razón de fondo. La razón, cuando por fin la vi, era más simple y más incómoda: una sociedad no se sostiene sobre una visión escrita al principio. Se sostiene sobre una visión que se vuelve a acordar cada tanto. Y como nadie te enseña a volver a acordarla, lo que pasa es que cada socio la sigue ejecutando desde su rol, con su lógica, con su contexto, y todos creen de buena fe que están haciendo lo mismo. Hasta que un día se dan cuenta de que llevan meses construyendo tres productos distintos con el mismo nombre. La primera vez: un periódico que quería ser otra cosa Mi primer emprendimiento tecnológico nació de una idea que hoy sigo defendiendo, aunque suene utópica: un periódico virtual inteligente, curado por humanos. Noticias verídicas, comprobadas, sin sesgo político ni de ningún otro interés metido por debajo. En un mundo donde ya se veía venir el ruido, nosotros queríamos ser el lugar donde uno llegaba a leer algo y podía confiar. Armamos un equipo multidisciplinario de socios. Marketing, comercial, diseño, programación. Gente capaz de verdad, cada uno dominando un pedazo que yo no dominaba. Ese era el punto: yo no quería un equipo de gente igual a mí. Y funcionó. Al principio funcionó. Lo que empezó a pasar después es lo que hoy sé nombrar. Cada quien empezó a tener una visión distinta de cómo se ejecutaba eso que habíamos acordado. Desde marketing, la lectura era que había que meter publicidad, y bastante. Es una lectura legítima: si tú vives de que el proyecto se sostenga, la publicidad es la vía obvia. A los demás nos hacía ruido. No porque estuviéramos en contra de monetizar. Había que monetizar. Sino porque nosotros siempre quisimos un marketing más disimulado, más orgánico, más original. Sentíamos que el exceso de anuncios contradecía justamente lo que estábamos prometiendo: un lugar limpio, confiable, sin intereses empujando por detrás. Desde lo comercial pasó algo parecido, y más grande. Se consiguió un acuerdo con un inversor. Un acuerdo grande, de esos que uno celebra. Y era una buena noticia: entraba dinero. Pero con el dinero entraba otra cosa que en el momento no pesamos bien. Entraba otra persona con un interés fuerte y una parte del negocio, y esa persona iba a querer decidir. Legítimamente, además. Cuando alguien pone capital, opina. Ninguna de esas dos cosas voló el proyecto de un día para otro. Eso es lo importante. Lo que hicieron fue generar conflictos pequeños, diarios, casi invisibles. Una discusión por un banner. Una tensión por una decisión que ya no era solo nuestra. Un desgaste por tener que explicar otra vez por qué no queríamos hacer algo que técnicamente era rentable. Los conflictos chiquitos se acumulan. Y llega un punto en que dejan de ser chiquitos. La segunda vez: volver a casa y repetir el patrón con otra ropa Estuve viviendo unos 4 años en Panamá y aprendí de todo. Me llené de una perspectiva del mundo distinta, de cómo usar tecnología de punta en problemas diarios, de cómo abordar cosas en latinoamérica con la calidad y métodos que funcionaban ya en Europa o Estados Unidos y que nadie acá miraba aún. Tras ese fogeo volví a Venezuela. Traía metodologías, tecnologías, formas de trabajar que había aprendido afuera. Y traía ganas de construir algo en mi ciudad natal. Armé de nuevo un equipo multidisciplinario de socios para una agencia creativa. Cada uno con un rol claro. Yo estaba formándolos en cosas que ellos no manejaban todavía, y ellos me estaban aportando algo que yo ya no tenía: el pulso de lo local. Y ahí volvió a aparecer lo mismo, disfrazado de otra cosa. Cada quien aplicaba su rol desde su propia mentalidad. Su visión, su esencia, sus capacidades, tecnologías distintas a las que yo estaba trayendo. No estaban equivocados. Estaban ejecutando el mismo proyecto desde un mapa distinto del que yo tenía en la cabeza. Otra vez el problema de visión. Pero había una capa más, y esa fue la que más me costó. Éramos amigos de muchos años. Cuando eres amigo de tu socio, el trabajo y la amistad no se separan tan fácil como uno cree. Frente a decisiones difíciles para la compañía, decisiones que en cualquier otra empresa serían simplemente decisiones, nos sentíamos más afectados de lo normal. Un ajuste de rol se sentía personal. Un simple “no” se sentía como un no de amigo, no como un no de trabajo. Es decir, de vez en cuando podías no tomártelo tan en serio. Y el compromiso empezaba a subir y bajar según el contexto personal de cada quien. Si a alguien le iba bien esa temporada, aparecía completo. Si le estaba pesando algo de su vida, se ausentaba un poco, y nadie decía nada, porque total, somos amigos, Cuando esa persona se sienta lista, tocará la puerta y nos dejará saber, apoyar, resolver y volveremos a la normalidad. Ese “como somos amigos vamos a entender” nos pareció durante mucho tiempo una ventaja. Hoy creo que fue justamente lo que nos permitió no tener las conversaciones que tocaban. Porque cuando lo hacíamos, la percepción venía sesgada por una historia enorme, no por el contexto donde estábamos ahora. Porque en un ambiente de trabajo, la visión, el compromiso y la accesibilidad se respetan de otra manera. No con más frialdad. Con más explicitud. La amistad da confianza, sí. Pero la confianza no reemplaza el acuerdo. Y nosotros la usábamos como atajo para no volver a la mesa. El patrón, que es uno solo Dos proyectos, dos países, dos momentos de mi vida completamente distintos. Y el mismo patrón. La visión se parte en roles. Al principio hay una idea compartida y todo el mundo la entiende igual, o cree que la entiende igual. Después, cada quien se va a su trinchera a ejecutar. Y ejecutar significa tomar decisiones. Y cada decisión se toma desde el lugar donde estás parado. El que vende, vende. Y desde ahí un inversor es una gran noticia. El que hace marketing, hace crecer. Y desde ahí más anuncios es lo obvio. El que conoce el terreno aplica lo que sabe que funciona en el terreno. Y desde ahí “así se hace aquí” es sentido común. El que trae el estándar de afuera, defiende el estándar. Y desde ahí todo lo demás parece un retroceso. Nadie está actuando de mala fe. Cada uno está siendo excelente en su rol. El problema es que la visión original ya no existe en un solo lugar: existe en cuatro cabezas, en cuatro versiones ligeramente distintas, y cada versión se está ejecutando en paralelo. Y como nadie vuelve a la mesa a ajustarla, la distancia entre las cuatro versiones crece. Un poquito cada semana. Hasta que un día alguien dice “esto ya no es lo que acordamos” y tiene razón, pero también la tienen los otros tres. Lo que sí depende de ti No puedes controlar la visión de tus socios, esa la deberían construir juntos desde el inicio. Lo que sí puedes hacer es volverte, como individuo, más accesible, más receptivo y más comprometido con la visión. Ojo: con la visión. No solo con el ánimo del otro. No estoy hablando de llevarse bien. Estoy hablando de mantener viva la conversación sobre hacia dónde va esto. Y el objetivo tampoco es ganar la discusión. El objetivo es no romper la sociedad. Seguirla ajustando. Accesible Cuando tu socio trae otra visión (más publicidad, el inversor, “así se hace aquí”), te giras a escucharla o te blindas detrás de la idea original. Blindarse se siente como tener principios. El costo es que la próxima vez ya no la traen completa. Ser accesible es concreto: le das lugar a la conversación en vez de cerrarla con la versión original. No significa aceptarla. Significa que existe como tema y juntos pueden abordarlo mejor. Receptivo No invalidar. El que quería publicidad estaba viendo un problema de sostenibilidad. El que consiguió al inversor estaba viendo una ventana de crecimiento. No ponerte a la defensiva. Cuando alguien propone cambiar el rumbo, una parte … This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit academiasinergia.substack.com
