Hola, soy Guillermo Reyes. Déjame empezar con una idea que, cuando la entiendes, reordena todo lo demás. En el fondo, una empresa no es un edificio, ni un producto, ni un organigrama. Una empresa es, sobre todo, una máquina de tomar decisiones. Miles de decisiones, todos los días, en todos los niveles. Y la calidad de esas decisiones, sumadas, es la calidad de tu empresa. Si decide bien, prospera. Si decide mal, o si no decide, se apaga poco a poco. Y aquí está el problema, porque decidir nos cuesta muchísimo más de lo que creemos. La firma McKinsey encuestó a más de mil doscientos líderes en todo el mundo, y encontró algo alarmante. En promedio, un directivo pasa cerca del treinta y siete por ciento de su tiempo tomando decisiones, y más de la mitad de ese tiempo lo considera mal usado. Y solo una de cada cinco empresas se considera buena tomando decisiones. Una de cada cinco. Es como si aceptáramos que la función más importante de la empresa la hacemos mal casi siempre. Y no es un problema barato. En mi libro La Organización que Decide documento cómo una sola decisión estratégica equivocada puede costar entre el quince y el veinticinco por ciento de los ingresos anuales de una empresa. Una decisión. Una cuarta parte del año, esfumada. ¿Y por qué decidimos tan mal? Con los años descubrí que casi nunca es por falta de inteligencia. Es por falta de claridad sobre quién decide qué. Déjame contarte un caso real. Trabajé con un grupo de distribución automotriz, al que en mi libro llamo Veracruz Motors. Tenían gente muy capaz, pero vivían trabados. Cada vez que dos áreas no se ponían de acuerdo, y eso pasaba todo el tiempo, el conflicto subía, y subía, hasta aterrizar en el escritorio del director general. Todo. Absolutamente todo terminaba en sus manos. No porque él quisiera controlarlo, sino porque nadie más abajo sabía si tenía el derecho de decidir. A eso yo le llamo la difusión de la responsabilidad. Cuando la decisión es de todos, en la práctica no es de nadie. La herramienta con la que resolvemos esto se llama RAPID, y sirve para una sola cosa, poner en claro, para cada decisión importante, quién recomienda, quién aporta información, quién tiene que estar de acuerdo, quién decide, y quién ejecuta. Suena básico. Y es lo que le faltaba a la mayoría de las empresas trabadas que he visto. No les faltaba talento. Les faltaba saber, sin ambigüedad, de quién era cada decisión. Ahora, un matiz clave, porque no todas las decisiones son iguales. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, lo explicó de una forma que me encanta. Dijo que hay dos tipos de decisiones. Están las puertas de ida y vuelta, las reversibles. Si te equivocas, abres la puerta, regresas, y ya. Esas hay que tomarlas rápido, y hay que delegarlas, sin miedo. Y están las puertas de una sola vía, las irreversibles. Una vez que las cruzas, no hay regreso. Esas, y solo esas, merecen lentitud, análisis y cuidado. El error clásico de las empresas es al revés. Se tardan una eternidad en las decisiones reversibles, que no importan tanto, y toman a la ligera, o por consenso tibio, las irreversibles. Cerrar una red de tiendas, salir de un mercado, vender una división. Esas decisiones de una sola vía no se pueden tomar por consenso, porque el consenso diluye la responsabilidad justo cuando más hace falta que alguien la cargue. Y llegamos a la segunda mitad del título de hoy, la organización que aprende. Porque tomar decisiones implica, por fuerza, equivocarse a veces. La pregunta no es si vas a fallar. Es qué haces cuando fallas. Las empresas mediocres buscan un culpable. Las empresas que aprenden hacen otra cosa. En mi práctica usamos lo que llamo la autopsia sin culpa. Cuando algo sale mal, se reúne al equipo con una sola regla de oro, está prohibido usar nombres de personas. No se trata de quién falló, sino de qué falló en el proceso. Y el líder abre la sesión asumiendo él mismo la responsabilidad del sistema. Cuando haces eso, la gente por fin se atreve a decir la verdad, y el error se convierte en tu mejor maestro. Toyota lleva décadas haciendo algo parecido con su famoso cordón andon. Cualquier operario, el que sea, puede detener toda la línea de producción si ve un problema. Y en lugar de castigarlo por parar la planta, lo reconocen. Porque prefieren mil paros honestos, a un solo defecto escondido. Entonces, el mensaje de hoy es este, y quiero que te pique. Es muy posible que el verdadero cuello de botella de tu empresa no sea tu estrategia, ni tu mercado. Sea que nadie tiene claro quién decide, así que todo termina en tu escritorio, y que cuando algo sale mal, tu gente esconde el error en lugar de estudiarlo. Y las dos cosas, escucha bien, no son problemas de tu gente. Son problemas de diseño. Y el diseño es responsabilidad tuya. Por eso tu reto de esta semana tiene dos movimientos. El primero, piensa en las últimas tres decisiones importantes que se trabaron o que rebotaron de un lado a otro en tu empresa. Y para cada una, trata de escribir un solo nombre, el de la persona dueña de esa decisión. Si no puedes, o si el nombre que aparece siempre es el tuyo, ya encontraste tu cuello de botella. El segundo, la próxima vez que algo salga mal, en lugar de buscar culpable, convoca treinta minutos con una sola palabra prohibida, cualquier nombre propio. Ataca el proceso, no a la persona. Vas a descubrir el doble, en la mitad del tiempo. En el próximo episodio dejamos el terreno de las decisiones y entramos al de los resultados, al corazón mismo de la promesa de esta serie. Vamos a hablar de rentabilizar y de crecer. Y de una verdad que a muchos empresarios les cuesta aceptar, que crecer sin rentabilidad no es crecer. Es solo hacerse grande de camino a un problema. Get full access to Guillermo Reyes at bpsinsights.substack.com/subscribe
