Wer seinen Betrieb nur über die BWA vom Steuerberater steuert, fährt wie ein Sprinter-Fahrer, der ausschließlich in den Rückspiegel schaut. Die BWA zeigt die Vergangenheit – wichtig, aber vorbei. Wer daraus Entscheidungen für morgen ableiten will, greift ins Leere. Nach dem Blick auf einen einzelnen Auftrag in der letzten Folge (der Solarteur, dem trotz zufriedenem Kunden rund 800 Euro fehlten) zoomt diese Doppelfolge raus auf den ganzen Betrieb. Das Bild dazu: Ein Betrieb zu führen heißt, drei Blicke zu haben – den Rückspiegel (Was ist passiert?), den Tacho (Wie stehe ich jetzt?) und die Windschutzscheibe (Was kommt?). Teil 1 behandelt die ersten beiden mit insgesamt drei Kennzahlen. Der Rückspiegel – die BWA richtig lesen. Die BWA selbst ist ein gutes Instrument, nur nutzen die meisten sie falsch. Drei typische Fehler: Erstens schauen sie nur auf die unterste Zeile („Gewinn 10.000 – passt"). Interessant wird die BWA aber erst in Prozent vom Umsatz, und dafür reichen drei Quoten. Der Rohertrag (Umsatz minus Material und Fremdleistung) sollte je nach Gewerk grob die Hälfte bis zwei Drittel betragen. Die Personalkostenquote liegt idealerweise bei 35 bis 45 Prozent des Rohertrags. Die Umsatzrendite – was unten wirklich hängen bleibt – gilt im Handwerk mit fünf bis zehn Prozent als solide. Zum Vergleich: Mancher Maschinenbauer exportiert stark und behält am Ende nur 2 Prozent, die noch versteuert werden müssen – bei hohem Risiko fast schon ein Hobby. Zweiter Fehler: Sie vergleichen nichts. Eine einzelne Zahl sagt kaum etwas; erst der Vergleich mit Vormonat und Vorjahresmonat zeigt, ob eine Quote kippt. Dritter Fehler: Die BWA kommt zu spät – der Januar liegt erst Ende Februar oder Mitte März vor. Man reagiert auf Probleme, die zwei Monate alt sind. Fazit: BWA in drei Quoten lesen, gegen den Vorjahresmonat vergleichen – und dann weglegen. Der Tacho – die Instrumente fürs Jetzt. Diese Zahlen kann man heute Nachmittag ablesen, ohne auf den Steuerberater zu warten. Das wichtigste: Liquidität. Kein Betrieb geht pleite, weil ihm der Gewinn fehlt, sondern weil ihm das Geld fehlt. Erste Zahl: der Kontostand und seine Reichweite. Wenn ab morgen nichts mehr reinkäme – Löhne, Material, Miete, Leasing laufen weiter –, wie viele Wochen hält der Betrieb durch? Drei Monate sind ein ruhiges Kissen, unter vier Wochen wird es eng. Zweite Zahl: die Außenstände, also die Forderungslaufzeit. Bierdeckel-Rechnung: offene Forderungen geteilt durch Jahresumsatz, mal 365. Bei 1 Mio. Umsatz und 150.000 Euro offen sind das rund 50 Tage – man arbeitet im Schnitt 50 Tage kostenlos vor. Ziel: unter 30 bis 40 Tage. (Software ist hier ein Traum: 2,6 Tage.) Hebel dafür: sofort am Abnahmetag Rechnung schreiben, mit Abschlägen arbeiten, überfällige Rechnungen im Blick behalten – jeden Montagmorgen. Zweites Tacho-Instrument: Produktivität. Von den bezahlten Stunden – wie viele landen auf einer Kundenrechnung? Ein Monteur ist rund 2.000 Stunden im Jahr angestellt; nach Urlaub, Krankheit (350 h) und Fahrten, Lager, Besprechungen (250 h) bleiben etwa 1.400 verrechenbare Stunden, also 70 Prozent. Ziel: 70 bis 80 Prozent. Warum das der größte Hebel ist: Ein einziger Prozentpunkt mehr sind pro Monteur rund 20 zusätzliche verrechenbare Stunden im Jahr – bei sechs Monteuren 120 Stunden, mal 60 Euro über 7.000 Euro jährlich. Ohne neue Maschine, neuen Kunden oder höheren Preis, nur durch bessere Organisation. Merksatz: Gewinn ist eine Meinung. Liquidität ist eine Tatsache.
