Propósito El propósito de este artículo es formular una guía de análisis de la capacidad de respuesta de una organización en un ambiente dinámico, incierto y en cambio permanente. Para desarrollar la herramienta se utilizó como referencia una organización que por sus características reflejara, en su dispositivo estratégico, la confluencia de tres enfoques más importantes, sobre el desarrollo de sostenibilidad competitiva en el tiempo. Como caso exitoso como tomaremos la empresa global costarricense “Alimentos Prosalud, S. A.”. Los enfoques referidos son: Océano azul, Innovación frugal, Anti-fragilidad. Anti-fragilidad [1] Esta orientación asume que la complejidad hace que los sistemas tengan una tendencia a reducir su capacidad creadora a medida que avanzan conforme a principios convencionales, cuya idea dominante consiste en el esfuerzo permanente para el logro de invulnerabilidad, fortaleza y resiliencia. No obstante, cada intento sucesivo para sostenerse en el mercado, hará más costosa la creación de valor. A partir de una misma dotación de recursos, la fragilidad aumentará exponencialmente, ya que requerirá cada vez de más procedimientos y reglas para asegurar el sistema, sin que haya creación de valor equivalente. Ante el síndrome de la planificación centralizada, la sensatez impone la flexibilidad a través de la innovación. Lo resiliente se sobrepone a los tropiezos y sigue igual; lo antifrágil mejora. La antifragilidad es una propiedad de los sistemas que aumentan en capacidad de supervivencia como resultado de factores estresantes, choques, la volatilidad, el ruido, errores, fallas,…, y ataques. De lo que se trata es de crear mecanismos auto reguladores que permitan a una organización obtener ventajas de las dificultades. Más se puede lograr de sistemas que orientan sus esfuerzos en asumir el riesgo y la incertidumbre, que del intento de sometimiento de las mismas. Un cambio de esa naturaleza simplifica, amplía la capacidad de respuesta y da lugar a innovaciones. Las innovaciones constituyen la única manera de escapar a la entropía derivada de los intentos de someter a la incertidumbre. En definitiva, la “antifragilidad” es una aproximación para definir aquello que mejora ante las situaciones que podrían destruirlo y que posee la propiedad de autorregulación que le permite a la organización asegurar la capacidad de respuesta exitosa en sistemas dinámicos e inestables. ¿Cómo ir al encuentro de un dispositivo anti frágil?: Contar con estrategias heurísticas “rápidas y frugales” con las que tomar buenas decisiones aunque el tiempo, el conocimiento y la capacidad de cálculo sean limitados. Es el hacer más (cantidad), mejor (cualidad) con menos (entropía). “Small is beautiful”, hay que tener en cuenta que la búsqueda de eficiencia bajo relaciones complejas y en proyectos de gran tamaño, un pequeño error de predicción da unos resultados que se acumulan en el sistema y que, por lo tanto, lo hace frágil. Crear alternativas, poseer variadas opciones es una forma diferente de hacer cosas con sentido de oportunidad, y con la gran ventaja de que surge de una asimetría con gran creación de valor y con ligeros daños. Es un modo de domesticar azar, de actuar de una manera racional sin necesidad de entender (o “adivinar”) el futuro. Asumir muchos riesgos de pequeño impacto y evitar riesgos concluyentes de gran impacto. No se debe ir con cuidado extremo contra pérdidas pequeñas probables, sino en relación con las pérdidas grandes e infrecuentes. Precisamente es lo que se debería hacer. Innovación frugal [2] Es un enfoque centrado en la reducción de la complejidad y del costo de producción de un bien. Es la eliminación de características aparentemente esenciales de un producto, dados los cambios socioculturales de los consumidores, los nuevos desafíos ambientales y de calidad de vida. La frugalidad exige una conceptualización diferente de diseño y de ingeniería de los procesos. El alargamiento de la durabilidad y de la perecibilidad del bien forman parte de los nuevos tributos, la creación de canales de distribución no convencionales y la supresión de actividades que no crean valor. Estos servicios y productos no tienen que ser de calidad inferior, pero una de sus metas la presentación de bienes con precios accesibles a la mayoría. Lo que vendrá va a exigir bienes y servicios más pertinentes en términos de uso, más baratos, más durables, cuyos procesos sean cuidadosos en su impacto ambiental y en el uso de los recursos naturales. Se requiere un permanente seguimiento de los procesos, pues éllos dependiendo de las circunstancias pueden crear o destruir valor. La organización de ser posible logrará mayor estabilidad en la medida que pueda auto generar su componente importado mediante exportación parcial. Los principios de la innovación pueden resumirse en dos aspectos: Buscar oportunidades en la adversidad: Trabajar con socios innovadores (desfragmentar), promover la ingeniosidad (hacer diferente y mejor), fortalecer la confianza (información), actuar con sentimiento y entusiasmo (civismo), desplegar el espíritu de equipo “team work”, pensar diferente y mejor (sinergia). Hacer más con menos: Simplificar los procesos de creación para acercar demanda y oferta reduciendo costos de transacción (comunidad, proveedores y clientes), crear externalidades positivas (acercamientos y acuerdos entre consumidores, proveedores, comunidad y entorno que crean valor sin añadir costos) Océano azul [3] Es un modelo fundado en la exploración de mercados que no han surgido, en un momento crucial de competencia con alta rivalidad, es un esfuerzo creativo de determinación de necesidades, no identificadas en el presente, cuyas limitaciones no proceden de restricciones en el presupuesto del consumidor. Es la anticipación de esas necesidades que simplemente el paradigma dominante no percibe y que están a la espera del bien o servicio específico que cubra esas expectativas del consumidor. Como toda novedad necesita un algo diferente y mejor, en la conceptualización del producto o servicio, en otras palabras requiere de la innovación. Pues llevar a cabo la investigación y desarrollo en este caso significa modificar: Primero, el cómo se interpreta la necesidad en la perspectiva de un consumidor que también enfrenta dificultad para describir ese atributo que le satisface pero que desconoce con precisión, Segundo, el cómo diseñar el producto, que contenga los atributos de deleite que no existen, los de rendimiento a mejorar, los que habrá que reducir y aquellos a eliminar, Tercero, el cómo hacerlo accesible económicamente. Caso Prosalud, S. A. Es una organización costarricense global que produce y comercializa productos alimenticios con base en proteínas animales de especies marinas, pollos y bovinos. También produce pastas cortas y largas. Es líder en Centroamérica y exporta hacia Estados Unidos, Unión Europea, Japón y Medio Oriente. Cronología histórica 1973: Se funda en la provincia de Puntarenas, Costa Rica, la empresa Sardimar S.A. En sus inicios el objetivo principal fue procesar y comercializar sardinas en el mercado costarricense. 1975: Sardimar S. A., se asocia a una empresa de origen estadounidense e incursiona en el mercado de atu?n; la comercializacio?n de este producto tuvo una aceptacio?n asombrosa e inesperada por parte del consumidor costarricense. 1983: Sardimar S. A., pasa a ser una empresa 100% costarricense. 1983-2002: Período de crecimiento importante en su produccio?n y en sus ventas, lo que le permitio? a la empresa desarrollar niveles importantes de consumo en la regio?n centroamericana. 2002: Sardimar S. A., inauguro? una nueva planta de procesamiento de atu?n, sardinas y harina de pescado en el Roble de Puntarenas, utilizando tecnologi?a de alta calidad para el cocinado de atu?n y envasado de conservas. 2011: La compan?i?a decide cambiar su razo?n social y convertirse en Alimentos Prosalud S. A. para contar con un nombre corporativo que ampli?e el panorama y le permita incursionar en nuevas categori?as de 11 negocios y alimentos, ma?s alla? de solo productos del mar. Actualmente: Sardimar se mantiene como una de sus principales marcas. Alimentos Prosalud S. A., es una de las mayores compan?i?as procesadoras y comercializadoras de productos del mar en la regio?n. Exporta una amplia variedad de productos a ma?s de 20 pai?ses en Ame?rica y Europa. Sus productos incluyen conservas de atu?n, sardinas, mejillones, pulpo, calamar, salmo?n, comidas preparadas, salsas para mezclar, harina de pescado y aceite de pescado. La transformación en una organización innovadora. Durante una estadía en Costa Rica, en misión comercial privada relacionada con el Grupo Empresarial “Alimentos Prosalud, S. A.”, pudimos observar la conjunción de atributos propios de tres enfoques competitivos mencionados. Hoy en día, Alimentos Prosalud, S. A. es una organización privada cuyo modelo de negocios responde en la perspectiva del análisis estratégico al modelo “Ocean Blue”, por la evolución de la conceptualización convencional, desde sus orígenes como “Sardimar”, hasta lo que hoy representa como Prosalud, con una profunda transformación orientada hacia la innovación, que escapa al dilema entre el liderazgo de costos y la diferenciación, es un “ahora” donde priva la definición en términos del consumidor. La gama y familia de productos se ha extendido para ajustarse a esas exigencias del ambiente y de la calidad de vida. En el mundo la mayoría de las organizaciones exitosas centran todos sus esfuerzos en el desarrollo de productos y servicios para segmentos exclusivos de la población, específicamente para los poseedores de mayor poder de compra, de manera que los más pobres tienen poco acceso a productos que podrían aliviar su pob
