Die Produktwerker

Tim Klein, Dominique Winter, Oliver Winter
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  • MANAGEMENT
  • UPDATED WEEKLY

Im Podcast der Produktwerker besprechen wir Themen rund um die Rolle des Product Owners. Dazu tauschen wir uns nicht nur untereinander aus, sondern sprechen auch mit interessanten Gesprächspartnern aus allen möglichen Themenbereichen von Product Ownern. Die Produktwerker sind Tim Klein (@produktwerkCGN), Oliver Winter (@oliwin) und Dominique Winter (@designik). Als Experten für Produktentwicklungen haben wir uns in der agilen Community Kölns kennen und schätzen gelernt. Wir drei wollen die Kompetenz von Product Ownern und Produktorganisationen fördern, bessere Produkte und Services zu entwickeln. Wir freuen uns über Euer Feedback auf produktwerker.de, per Mail an podcast@produktwerker.de oder via Twitter an @produktwerker.

  1. 4 DAYS AGO

    Detailgrad & Darstellungsform einer Product Roadmap

    In dieser Podcast Folge sprechen Oliver und Tim darüber, wie eine Product Roadmap gestaltet sein kann, ohne ihre eigentliche Aufgabe zu verlieren. Beide bringen ihre Erfahrungen aus Trainings und der täglichen Arbeit mit Produktteams ein und nehmen sich bewusst Zeit für die Frage, welchen Detailgrad eine Product Roadmap wirklich braucht und in welchen Darstellungsform sie hilfreich ist. Eine Product Roadmap entsteht nicht als Lieferplan und auch nicht als Versprechen auf Termine. Sie beschreibt eine Richtung und schafft Orientierung darüber, welche Wirkung mit einem Produkt in welcher Reihenfolge erreicht werden soll. Genau hier liegt der Kern der Diskussion. Eine Product Roadmap hilft dann, wenn sie Klarheit über Ziele und Wirkungen erzeugt und nicht versucht, zukünftige Entwicklungen bis ins letzte Detail vorwegzunehmen. Die ist keine vorhersage der Zukunft. Zu viel Genauigkeit erzeugt Scheinsicherheit und lenkt den Blick schnell auf Output statt auf Wirkung. Was für Templates nutzt du bei der Arbeit mit Product Roadmaps? Gibt es Tools oder Darstellungsformen auf die wir zu wenig oder garnicht eingegangen sind? Teile deine Erfahrungen oder Geschichten deiner Arbeit mit Product Roadmaps doch mit uns und der Community. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite. Der Detailgrad einer Product Roadmap hängt stark vom Kontext ab. In stabilen Umfeldern kann eine längere Vorschau sinnvoll erscheinen, während in einem volatilen Produktumfeld kurze Zeithorizonte und bewusst grobe Darstellungen besser funktionieren. Entscheidend ist, dass die Product Roadmap Raum für Lernen lässt und Veränderungen nicht als Störung wahrgenommen werden. Sie bleibt ein lebendiges Arbeitsinstrument und kein statisches Dokument. Auch die Darstellungsform spielt dabei eine wichtige Rolle. Eine Product Roadmap darf einfach sein und muss nicht jedes Element erklären, solange sie ihre Richtung klar vermittelt. Wirkungsziele, übergeordnete Themen und zeitliche Orientierung reichen oft aus, um Gespräche zu ermöglichen und Entscheidungen zu unterstützen. Zusätzliche Details entstehen dort, wo sie gebraucht werden, etwa im Backlog oder in der täglichen Arbeit mit dem Team. Eine gute Product Roadmap macht also sichtbar, was gerade wichtig ist und was bewusst später oder gar nicht verfolgt wird. Sie hilft dabei, Erwartungen zu managen und Diskussionen auf einer sachlichen Ebene zu führen. Gleichzeitig zeigt sie, dass Produktentwicklung kein Abarbeiten von Listen ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess aus Entscheiden, Lernen und Anpassen. Am Ende geht es bei der Product Roadmap um Verantwortung. Wer sie nutzt, übernimmt Verantwortung für Richtung, Fokus und Wirkung des Produkts. Genau dafür ist sie gedacht und genau dann entfaltet sie ihren Wert im Alltag von Product Ownern, Produktmanagern und Führungskräften. Im Gespräch empfehlen Tim & Oliver diese Bücher, Videos und Websites: - Nacho Bassino: Product Direction - C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, Michael Connors: Product Roadmaps Relaunched - Video: "Going beyond the 'Now-Next-Later' Roadmap" mit Phil Hornby beim ProductTank Cologne - Website von Phil Hornby: talkingroadmaps.com und die Roadmap Visual Patterns Passende frühere Folgen: - Agile Product Roadmaps - Wie agil ist eine jährliche Roadmap? - Mit mehreren Product Roadmaps arbeiten? - Product Roadmaps in der täglichen Arbeit einsetzen - Vom Projekt- zum Produktmodus

    50 min

  2. 2 FEB

    Als Produktmanager ohne Macht führen – jenseits vom Organigramm

    In dieser Podcastfolge sind Tim und Julia Wissel im Gespräch und beschäftigen sich mit der Frage, wie Produktmanagerinnen und Produktmanager führen können, obwohl sie eigentlich ja oft keine formale Macht besitzen. Der Blick richtet sich auf den Alltag jenseits vom Organigram, dort wo Entscheidungen entstehen, beeinflusst werden oder auch blockiert bleiben, obwohl niemand offiziell zuständig zu sein scheint. Ohne Macht führen bedeutet in diesem Kontext jedoch nicht, ohne Einfluss zu sein. Im Gegenteil. Produktmanagement ist von Natur aus eine Führungsrolle, weil Produkte Orientierung brauchen und Entscheidungen verlangen. Wer Verantwortung für ein Produkt trägt, führt Teams, Stakeholder und Organisationen, auch wenn keine disziplinarische Linie existiert. Führung entsteht hier über Haltung, Klarheit und die Fähigkeit, andere mitzunehmen. Wer glaubt, ohne formale Macht handlungsunfähig zu sein, reduziert die eigene Rolle auf Verwaltung und verliert Gestaltungsspielraum. Ein zentraler Hebel liegt in Beziehungen. Entscheidungen entstehen selten dort, wo sie im Organigramm verortet sind. Einfluss verläuft über Vertrauen, persönliche Verbindungen und informelle Netzwerke. Wer versteht, wer wessen Meinung hört und wer welche Themen wirklich treiben, gewinnt Handlungsspielraum. Ohne Macht führen heißt deshalb, Zeit in Beziehungspflege zu investieren und diese bewusst als Infrastruktur für Entscheidungen zu begreifen. Gespräche außerhalb formaler Meetings, echtes Interesse an den Herausforderungen anderer und kontinuierlicher Austausch verändern die eigene Wirksamkeit spürbar. Gleichzeitig braucht Führung ohne Macht eine klare inhaltliche Position. Produktmanagerinnen und Produktmanager können sich nicht darauf verlassen, dass gute Ideen sich von selbst durchsetzen. Sie müssen argumentieren, Prioritäten begründen und zeigen, welchen Beitrag Entscheidungen zum Unternehmenserfolg leisten. Daten, Nutzerfeedback und strategische Einordnung schaffen Glaubwürdigkeit. Wer klar benennen kann, welches Problem gelöst wird und warum das relevant ist, wird gehört, auch ohne formale Autorität. Ein weiterer Aspekt ist der bewusste Umgang mit Hierarchie. Hierarchie verschwindet nicht dadurch, dass man sie ignoriert. Sie kann Orientierung geben, wenn sie transparent genutzt wird. Führung ohne Macht bedeutet nicht, Hierarchie zu bekämpfen, sondern sie zu verstehen. Wer weiß, welche Themen auf welcher Ebene entschieden werden und welche Zeithorizonte dort relevant sind, kann seine Anliegen besser platzieren. Gespräche auf Augenhöhe entstehen, wenn man die Perspektive des Gegenübers ernst nimmt und dessen Kontext berücksichtigt. Ohne Macht zu führen fordert aber auch Mut. Konflikte lassen sich nicht vermeiden, wenn Produktverantwortung ernst genommen wird. Wer immer ausweicht, um Harmonie zu bewahren, verzichtet auf Wirkung. Führung zeigt sich darin, unbequeme Themen anzusprechen, Entscheidungen einzufordern und Verantwortung nicht nach oben abzugeben. Gleichzeitig bleibt es wichtig, offen für Feedback zu sein und eigene Annahmen zu hinterfragen. Der Blick auf diese Form der Führung zeigt, dass Macht im Produktmanagement weniger aus Positionen entsteht als aus Klarheit, Vertrauen und Konsequenz. Wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, Beziehungen aufzubauen und Entscheidungen fundiert vorzubereiten, führt bereits. Ohne Macht führen heißt nicht, weniger Einfluss zu haben, sondern Einfluss anders zu gestalten und bewusst einzusetzen. Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr LinkedIn-Profil. Auf folgende Podcast-Episoden hat Tim im Gespräch Bezug genommen bzw. passen hierzu: - Seine Stakeholder kennen und richtig analysieren - Umgang mit schwierigen Stakeholdern - Von der Führungskraft zurück zum Product Owner Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr LinkedIn-Profil.

    43 min

  3. 26 JAN

    Lässt Vibe Coding Product Owner und Developer Rollen verschmelzen?

    Vibe Coding verändert gerade, wie Produkte entstehen. Produktmenschen bauen selbst. Ideen werden direkt im Code sichtbar. Dokumente, Übergaben und lange Abstimmungen verlieren an Bedeutung. In dieser Folge sprechen Oliver und Tim darüber, was diese Entwicklung für Product Owner, Developer und die Zusammenarbeit im Team bedeutet. Sie zeigen, warum Vibe Coding sich so befreiend anfühlt. In kürzester Zeit entsteht funktionierende Software. Lernen passiert unmittelbar. Hypothesen lassen sich ausprobieren, anpassen oder direkt verwerfen. Gleichzeitig werfen sie einen kritischen Blick auf die Risiken. Wenn Entscheidungen direkt im Code getroffen werden, rückt Product Delivery stark in den Vordergrund. Nutzerfeedback und strukturierte Product Discovery geraten leicht ins Hintertreffen. Bauchgefühl ersetzt dann schnell echte Erkenntnisse. Auch die Frage nach Verantwortung spielt eine zentrale Rolle. Wenn Produkt und Umsetzung in einer Hand liegen, verschwimmen klassische Rollengrenzen. Das kann effizient sein, birgt aber Risiken für Qualität, Wartbarkeit und langfristige Kosten – vor allem ohne Sparring. Trotzdem sehen Oliver und Tim große Chancen. Product Owner entwickeln mehr technisches Verständnis. Developer profitieren von klareren, greifbaren Ideen. Diese Nähe kann Zusammenarbeit stärken – wenn sie bewusst gestaltet wird. Am Ende bleibt eine entscheidende Frage: Nutzen wir Vibe Coding, um schneller Lösungen zu bauen – oder um schneller herauszufinden, welche Probleme wirklich relevant sind?

    51 min

  4. 19 JAN

    RoI und realistische Kosten von AI Initiativen

    Simonetta Batteiger ist erneut zu Gast und sie spricht mit Tim über ein Thema, das in vielen Unternehmen gerade an Bedeutung gewinnt: die Kosten von AI Initiativen. Es geht um die Frage, wie sich Investitionen in künstliche Intelligenz realistisch bewerten lassen. Der Austausch bewegt sich bewusst weg vom Hype und hin zu einer nüchternen betriebswirtschaftlichen Betrachtung, die Produktmenschen dabei hilft, Verantwortung zu übernehmen. AI Initiativen entstehen aktuell oft aus Neugier, Innovationsdruck oder dem Wunsch, technologisch nicht abgehängt zu werden. Gleichzeitig bleibt häufig unklar, was diese Vorhaben tatsächlich kosten und welchen Beitrag sie zum Geschäftserfolg leisten sollen. Die Kosten von AI Initiativen beschränken sich dabei selten auf Tool Lizenzen oder Token Nutzung. Schon früh im Gespräch wird deutlich, dass der größte Teil der Ausgaben in Menschen fließt. Machine Learning Engineers, Data Scientists, Produktteams, Governance Rollen und rechtliche Prüfung verursachen laufende Kosten, die dauerhaft eingeplant werden müssen. Ein zentrales Spannungsfeld liegt in der Erwartungshaltung vieler Organisationen. AI soll Prozesse beschleunigen, Kosten senken oder neue Umsätze ermöglichen. Diese Erwartungen brauchen jedoch eine belastbare Grundlage. Ohne klare Hypothesen bleibt unklar, ob eine Initiative Wert schafft oder lediglich Ressourcen bindet. Die Kosten von AI Initiativen lassen sich nur dann sinnvoll bewerten, wenn sie mit einer konkreten Annahme über Nutzen verknüpft werden. Genau hier kommt das AI Business Case Template von Simonetta ins Spiel, das nicht als finanzmathematisches Artefakt verstanden werden soll, sondern als Denkwerkzeug und Anstoß von Diskussionen. Das AI Business Case Template (inkl. Anleitung) findet ihr in folgendem Blog-Post von Simonetta verlinkt: The RoI of AI initiatives and the realistic cost of AI readiness auf ihrem Blog inclusiveleaders.blog Im Mittelpunkt steht die Frage, wie ein Return on Investment entstehen kann. Investitionen in Infrastruktur, Datenqualität und Betrieb müssen sich über Zeit rechnen. Dabei ist Geschwindigkeit entscheidend. Je früher sichtbar wird, welchen Effekt eine AI Initiative hat, desto besser lässt sich nachsteuern. Gleichzeitig bleibt Unsicherheit ein fester Bestandteil. Auch bei AI gelten die bekannten Muster aus der Produktentwicklung. Viele Ideen funktionieren nicht wie erhofft. Das ist kein Scheitern, sondern Teil des Lernprozesses. Entscheidend ist, diese Unsicherheit bewusst einzuplanen und transparent zu machen. Die Kosten von AI Initiativen steigen vor allem dann stark an, wenn aus Experimenten irgendwann produktive Systeme werden. Modelle müssen überwacht werden, Daten verändern sich, regulatorische Anforderungen greifen. Ohne saubere Governance und kontinuierliche Kontrolle entstehen neue Risiken. Diese Aspekte gehören von Anfang an in die Betrachtung, damit AI nicht zur Black Box wird, die sich finanziell und organisatorisch verselbständigt. Deutlich wird im Gespräch mit Simonetta Batteiger aber auch, dass sich an den Grundprinzipien der Produktarbeit wenig ändert. Discovery bleibt zentral, um echte Probleme zu verstehen. Value entsteht nur dort, wo Nutzer oder Kunden bereit sind, für Lösungen zu bezahlen oder wo Kosten messbar reduziert werden. AI erweitert den Werkzeugkasten, hebt aber betriebswirtschaftliche Logik nicht auf. Wer die Kosten von AI Initiativen realistisch einschätzt, schafft eine solide Basis für Entscheidungen und wird gegenüber Stakeholdern anschlussfähig. Wer die Kosten von AI Initiativen versteht und einordnen kann, verlässt die Rolle des Experimentierenden und übernimmt Gestaltungsspielraum. Genau darin liegt die Chance, AI sinnvoll und wirksam im Unternehmen zu verankern. Wer überhaupt mal einen Zugang zu Business- und Finanzzahlen bekommen möchte und sich strukturiert Wissen hierzu draufschaffen möchte, dem können wir ihren Kurs sehr empfehlen: Business and Finance Concepts for Product and Tech Leaders.

    53 min

  5. 12 JAN

    Trends für POs in 2026

    In dieser Folge sprechen Dominique und Oliver über die Trends, die die Rolle von Product Ownern im Jahr 2026 prägen könnten – und was das für den Arbeitsalltag konkret bedeutet. Denn: Viele Organisationen spüren längst, dass sich die Erwartungen an Product Owner verändern. Es geht nicht mehr nur um Tools, Methoden oder einzelne Praktiken. Sondern um ein neues Rollenverständnis – mit mehr Verantwortung für echte Produktwirkung. Dominique und Oliver werfen u.a. einen Blick auf diese Entwicklungen: • Datenkompetenz als Schlüssel: Daten gibt’s genug – aber welche davon helfen wirklich bei Entscheidungen? • KI im Produktalltag: Weg vom Tool-Experiment, hin zu sinnvoller Unterstützung bei Analyse, Discovery und Strategie. • Fokus auf Outcome statt Output: Mehr Features ≠ mehr Wert. Aber wie zeigen wir Wirkung wirklich? • Neue Formen der Zusammenarbeit: Ownership wird zum Teamergebnis – und braucht Orientierung, Klarheit und Kommunikation. • Umgang mit Komplexität: Lernen wird wichtiger als Planen. Was bedeutet das für agiles Arbeiten im Jahr 2026? Am Ende verdichten sich die Trends zu einem klaren Bild: Product Owner entwickeln sich vom Anforderungsmanager zur echten Produktverantwortung. Technologische Möglichkeiten wachsen – aber der Erfolg bleibt menschlich: Klarheit, Haltung und Verständigung sind entscheidend.

    47 min

  6. 5 JAN

    Forecasting mit der Monte-Carlo-Simulation

    Monte-Carlo-Simulation hilft in der Produktentwicklung dabei, Prognosen realistischer zu machen. Nicht als harte Zusage, sondern als Blick auf Wahrscheinlichkeiten und damit auf das Risiko, das in komplexer Arbeit fast immer mitschwingt. Zeit also, sich tiefer damit auseinander zu setzen, weshalb Dominique in dieser Folge mit Felix Rink, Flight Level und Kanban Coach aus Köln, spricht. Gemeinsam starten sie bei einer Frage, wann ist etwas fertig (dazu hatten wir auch schon eine andere Folge mit Felix) und wie belastbar ist so eine Aussage eigentlich, wenn Teams in unsicheren Umfeldern arbeiten. Von dort geht es zur Idee hinter der Monte-Carlo-Simulation. Sie ist überraschend simpel. Vergangene Ergebnisse geben Hinweise darauf, wie sich Arbeit vermutlich auch künftig verteilt. Statt eine einzelne Zahl zu versprechen, entsteht eine Bandbreite. Fertigstellungen aus der Vergangenheit werden in vielen Durchläufen immer wieder neu kombiniert, bis ein Muster sichtbar wird. Manche Ergebnisse tauchen oft auf, andere sind selten. Genau diese Verteilung ist in der Produktentwicklung hilfreich, weil Schwankungen zum Tagesgeschäft gehören. Schnell wird klar, dass es weniger um exakte Termine geht als um ein besseres Gefühl für Risiko. Die Simulation zeigt, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Umfang in einem Zeitraum wirklich geschafft werden kann. Das verändert, wie über Planung gesprochen wird. Zusagen werden zu bewussten Entscheidungen über Risiko und nicht zu Versprechen, die später unter Druck verteidigt werden müssen. Für Product Owner ist das besonders wertvoll, weil Gespräche mit Stakeholdern dadurch sachlicher werden und Erwartungen besser eingeordnet werden können. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den Daten. Entscheidend ist nicht, möglichst weit zurückzugehen, sondern eine Vergangenheit zu wählen, die der erwarteten Zukunft ähnelt. Kurze Zeiträume mit ausreichend vielen Datenpunkten liefern oft bessere Prognosen als lange Historien, in denen Sondereffekte alles verzerren. Auch eine feinere Betrachtung auf Tagesbasis kommt zur Sprache, weil sich Forecasts damit schneller aktualisieren lassen und Veränderungen im System früher auffallen. Spannend wird es dort, wo die Monte-Carlo-Simulation nicht als einmaliger Schritt verstanden wird, sondern als laufendes Werkzeug. Neue Erkenntnisse, zusätzliche Arbeit oder geänderte Rahmenbedingungen fließen direkt in den nächsten Forecast ein. So entsteht ein kontinuierlicher Abgleich zwischen Realität und Erwartung. Das unterstützt aktives Risikomanagement und hilft Teams, Prioritäten immer wieder neu auszurichten, ohne jedes Mal bei null anfangen zu müssen. Am Ende geht der Blick über die klassische Fertigstellungsfrage hinaus. Überall dort, wo vergangenes Verhalten brauchbare Hinweise auf die Zukunft gibt, kann Monte Carlo helfen, Unsicherheit greifbar zu machen. In der Produktentwicklung ist das oft genau die Art von Pragmatismus, die fehlt. Nicht kompliziert, aber deutlich verlässlicher als Bauchgefühl.

    38 min

  7. 29/12/2025

    Die Macht der Pause

    In dieser Folge ist Dominique allein am Mikrofon und denkt laut über ein Thema nach, das im Produktalltag oft übersehen wird. Es geht um die Pause und um ihre Wirkung auf Entscheidungen, Zusammenarbeit und Produktentwicklung. Ausgangspunkt ist ein sehr persönlicher Zustand von Erschöpfung und Müdigkeit, der schnell deutlich macht, wie stark fehlende Erholung die eigene Denkfähigkeit beeinflusst. Genau daraus entsteht die Überzeugung, dass die Pause ein unterschätztes Werkzeug in der Produktarbeit ist. Pause bedeutet hier keinen Stillstand. Sie steht für Verarbeitung. Während der Körper scheinbar nichts tut, sortiert das Gehirn Eindrücke, verknüpft Gedanken und schafft Ordnung. Gerade Produktentwicklung ist geprägt von Komplexität, Unsicherheit und einer hohen Dichte an Entscheidungen. Ohne Pause entsteht dann schnell Entscheidungsmüdigkeit und Priorisierungen werden unsauber, strategische Fragen werden aufgeschoben und operative Themen übernehmen die Kontrolle. Die Pause schafft Raum, um innezuhalten und bewusst wahrzunehmen, warum eine Entscheidung so oder anders ausfällt. Und gerade im persönlichen Arbeitsalltag zeigt sich das besonders deutlich. Product Owner:innen und Produktverantwortliche sind häufig ein Engpass, weil viele Entscheidungen an ihnen hängen. Fehlt die Pause, fehlt die Energie für genau diese Entscheidungen. Dabei können kurze Unterbrechungen vor wichtigen Weichenstellungen helfen, den Kopf zu entlasten und die Qualität der Entscheidung zu verbessern. Das können sogar nur wenige Sekunden sein, ein tiefer Atemzug oder ein kurzer Blick aus dem Fenster. Auch bewusst kürzere Meetings oder kleine Lücken zwischen Terminen wirken wie eine Pause, in der Gedanken sacken dürfen. Die Pause wirkt jedoch nicht nur individuell, sondern auch im Team. Produktarbeit lebt von Abstimmung und gemeinsamen Entscheidungen. Pausen im Team helfen dabei, Spannung abzubauen, Konflikte zu entschärfen und sich neu auszurichten. Retrospektiven, No-Meeting-Zeiten oder bewusste "Denkpausen" sind Ausdruck davon. Sie unterbrechen das Dauerfeuer aus Meetings und To Dos und schaffen Raum für Reflexion. Gerade vor Commitments oder nach intensiven Diskussionen hilft eine kurze Pause dabei, bessere gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Auch das Produkt selbst profitiert von der Pause. Produktentwicklung besteht aus einem ständigen Wechsel aus Bauen, Lernen und Entscheiden. Lernen braucht Zeit. Feature Pausen, bewusste Phasen ohne neue Umsetzungen oder Zeiten der Konsolidierung helfen dabei, Erkenntnisse zu verarbeiten und den nächsten Schritt klarer zu sehen. Weniger Aktivität kann hier zu mehr Wirkung führen. Auch Nutzerinnen und Nutzer profitieren davon, wenn Produkte nicht permanent verändert werden und Zeit bleibt, Neues zu verstehen und anzunehmen. Am Ende steht die Einladung, Pause bewusster einzusetzen. Als Entscheidungswerkzeug, als Lernfenster und als Mittel gegen Überlastung. Die Frage bleibt offen und richtet sich direkt an den eigenen Alltag. Wo fehlt gerade die Pause im Produktteam, im Produkt oder bei einem selbst und was würde passieren, wenn man ihr mehr Raum gibt. Die Pause wirkt als Hebel gegen Aktivitätswahn. Produktarbeit wird schnell mit Beschäftigung verwechselt. Viele Features, viele Storypoints und volle Kalender fühlen sich produktiv an, führen aber nicht automatisch zu mehr Wert. Die Pause hilft, den Fokus wieder auf Wirkung zu richten und bessere Entscheidungen zu treffen. Sie schützt langfristig den Outcome, auch wenn sie kurzfristig Output kostet. Lasst uns auch die Pause wertschätzen. :)

    25 min

  8. 22/12/2025

    Das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung

    In dieser Podcastfolge widmen sich Dominique und Tim dem Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung. Beide bringen zahlreiche Erfahrungen aus Organisationen mit, in denen diese beiden Bereiche eng zusammenarbeiten müssen und sich dabei dennoch häufig gegenseitig blockieren, missverstehen oder aneinander vorbei arbeiten. Vertrieb und Produktentwicklung verfolgen oft unterschiedliche Ziele und arbeiten in unterschiedlichen Zeithorizonten. Während der Vertrieb stark auf kurzfristige Abschlüsse, Umsatzziele und konkrete Kundenbeziehungen fokussiert ist, denkt die Produktentwicklung i.d.R. langfristiger: in Visionen, Roadmaps und Wiederverwendbarkeit. Diese unterschiedliche Perspektive führt regelmäßig zu Reibung, besonders dann, wenn Zusagen gemacht werden, die nicht zur Produktstrategie passen oder wenn Produktentscheidungen den Vertriebsrealitäten zu wenig Rechnung tragen. Das Spannungsfeld entsteht dabei weniger aus bösem Willen als aus strukturellen und kulturellen Unterschieden innerhalb der Organisation. Der Vertrieb und das Produktteam haben unterschiedlichen Zugang zu Kunden und Nutzenden. Vertrieb ist nah an den Einkaufsorganisationen und ihren Entscheidern, Produktentwicklung ist näher an den tatsächlichen Anwenderinnen und Anwendern. Gerade im B2B Umfeld führt diese Trennung dazu, dass wertvolle Informationen nicht zusammenfließen. Vertrieb hört Marktargumente, Wettbewerbsvergleiche und Kaufhindernisse. Produktentwicklung sieht Nutzungsprobleme, fehlende Wirksamkeit und Schwächen im Erlebnis. Wenn diese Perspektiven getrennt bleiben, entstehen Situationen, in denen sich weder verkaufen lässt, noch nachhaltig und strategisch Produkte entwickelt werden können. Besonders deutlich wird das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung bei kundenspezifischen Zusagen. Kurzfristige Deals können dazu führen, dass Features versprochen werden, die nicht zur langfristigen Ausrichtung passen. Dadurch entstehen Einzelfalllösungen, die Entwicklungsressourcen binden und selten echten Produktwert erzeugen. Gleichzeitig ist es zu einfach, diese Situation allein dem Vertrieb zuzuschreiben. Verkaufsziele, Incentives und Zeitdruck erzeugen ein Umfeld, in dem solche Entscheidungen logisch erscheinen. Produktentwicklung steht hier vor der Aufgabe, Orientierung zu geben und klar zu machen, wofür das Produkt langfristig stehen soll. Umgekehrt darf die Produktentwicklung nicht erwarten, dass der Vertrieb die Produktstrategie automatisch versteht oder unterstützt. Wenn Vision, Zielgruppen und strategische Leitplanken nicht klar kommuniziert werden, entsteht Raum für Interpretationen. Vertrieb füllt diese Lücke dann mit eigenen Prioritäten. Das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung verschärft sich dadurch weiter, obwohl beide Seiten eigentlich am gleichen Erfolg interessiert sind bzw. sein sollten. Und gerade in dieser Zusammenarbeit steckt enormes Potenzial (oder wird eben verschenkt). Der Vertrieb liefert wertvolle Einblicke in Marktveränderungen, Wettbewerber und Kaufmotive. Die Produktentwicklung kann diese Impulse nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Wenn der Vertrieb regelmäßig Einblick in Produktentwicklungen bekommt, neue Funktionen versteht und deren Nutzen einordnen kann, steigt die Qualität der Gespräche mit Kunden deutlich. Beide Seiten gewinnen an Sicherheit und Wirksamkeit. Voraussetzung dafür ist eine bewusste Gestaltung der Zusammenarbeit. Regelmäßiger Austausch, gemeinsame Termine und echte Beziehungspflege schaffen Vertrauen. Es geht darum, die Perspektive des jeweils anderen zu verstehen und ernst zu nehmen. Produktentwicklung profitiert davon, Verkaufsrealitäten kennenzulernen. Vertrieb profitiert davon, die Komplexität von Produktentscheidungen zu verstehen. Diese Nähe reduziert Missverständnisse und verhindert Eskalationen, bevor sie entstehen. ... mehr dazu dann in der kompletten Folge - hört mal rein!

    45 min
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Im Podcast der Produktwerker besprechen wir Themen rund um die Rolle des Product Owners. Dazu tauschen wir uns nicht nur untereinander aus, sondern sprechen auch mit interessanten Gesprächspartnern aus allen möglichen Themenbereichen von Product Ownern. Die Produktwerker sind Tim Klein (@produktwerkCGN), Oliver Winter (@oliwin) und Dominique Winter (@designik). Als Experten für Produktentwicklungen haben wir uns in der agilen Community Kölns kennen und schätzen gelernt. Wir drei wollen die Kompetenz von Product Ownern und Produktorganisationen fördern, bessere Produkte und Services zu entwickeln. Wir freuen uns über Euer Feedback auf produktwerker.de, per Mail an podcast@produktwerker.de oder via Twitter an @produktwerker.

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  • Creator
    Tim Klein, Dominique Winter, Oliver Winter
  • Years Active
    2019 - 2026
  • Episodes
    313
  • Rating
    Clean
  • Copyright
    © Tim Klein, Dominique Winter, Oliver Winter
  • Show Website
    Die Produktwerker

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