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ITスタートアップの経営層をお招きし、「AI時代のプロダクト戦略」を深掘りします。 ＜番組ホスト＞ グロービス・キャピタル・パートナーズ株式会社 プリンシパル 工藤真由 (プロデューサー) マッキンゼーを経て、2022年10月グロービス・キャピタル・パートナーズ入社。慶應義塾大学経済学部卒。 X: https://x.com/_mayumayu13 テックタッチ株式会社 取締役CFO/CPO 中出昌哉 AI事業「AI Central」を統括、CFO兼CPOを務める。日本CPO協会理事。野村證券、カーライルを経て2021年3月 CFOとしてテックタッチ入社。東京大学経済学部、MIT MBA。 X: https://x.com/masaya_nakade Zen & Company株式会社 代表取締役 宮田善孝 京都大学法学部卒。Booz & company、Accenture Strategyを経て、DeNA、SmartNewsにてプロダクト運営に従事。freeeで執行役員 VPoPを歴任後、Zen & Companyを創業。ALL STAR SAAS FUND PM Advisor、ソニーSenior Advisor、日本CPO協会常務執行理事。 X: https://x.com/zenkou_1 https://listen.style/p/sqjx89au?8qWdEpe

  1. 3d ago

    「つくれる」だけでは勝てない―AI時代の「Hard to get」とは

    今回のゲストは、シンガポール発の在宅ケアプラットフォームHomageでCPOを務める花井梓さん。日本CPO協会でともに理事を務めるコホストの宮田善孝さんと、AIによって変わる組織と競争優位について議論しました。 AIで「つくる」ことが容易になるほど、何が強みとして残るのか。 花井さんは、この半年〜1年で開発・検証のスピードが5〜10倍になった実感があるといいます。少人数でつくれるようになり、調整コストが下がるなか、リーダーの仕事は「どうつくるか」から「何をつくるか」「どこにリソースを張るか」へ。 花井さんが参考にするのは、競争優位を「Hard to do」と「Hard to get」に分ける考え方です。 工数をかければできることはAIで希少性が下がる一方、顧客との信頼、規制上の認可、人材、日々更新されるデータのように、時間をかけなければ手に入らないものの価値は上がる。介護の現場を担うHomageの実践に加え、ドメイン知識を持つ人材を再配置する企業の動きなど、人の価値の捉え直しにも話は及びます。 「つくれる」の先で、人と事業は何を積み上げるべきか。そのヒントが詰まった回です。 【アジェンダ】 (1:47) Homageの事業紹介と花井さん自己紹介(3:57) 1人で10人分を担えると、組織とリーダーの仕事はどう変わるか(10:50) AIで代替できる人材は手放すべきか―再配置と、価値が高まるスキル(13:54) AIエージェントをどうマネジメントするか(20:14) 「スピード」の次に何が競争優位になるのか(25:38) AIでも近道できない強みとは―Hard to doとHard to get(31:40) トークンが原価になったら、値付けはどう変わるか(37:27) 日本CPO協会からのお知らせ 【ゲストプロフィール】 花井 梓 / Homage 執行役員 CPO / 日本CPO協会 理事 慶應義塾大学経済学部、ハーバード経営大学院卒(MBA)。新卒でマッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社に入社し、准パートナーを務める。2017年から英国を拠点に、アマゾン欧州・アジア生鮮事業のプロダクト・マーケティング責任者として事業成長を担う。 2022年にシンガポールへ拠点を移し、在宅ケアプラットフォームHomageにてCPOとして現職。シンガポール・マレーシア・オーストラリアのプロダクト、エンジニアリング、オペレーションを横断する立場から、AI時代におけるプロダクト戦略と実行の接続に取り組む。 【参照リンク】 Product Leaders Training 2027 宮田さん書籍：ALL for AI――プロダクトマネージャーの新しい武器［生成AI］の使い方

  2. Oct 1

    日本発B2Bは、グローバルで戦えるか―キャディ白井氏が語る日米プロダクト戦略

    今回のゲスト、キャディ株式会社 上級執行役員CPOの白井陽祐さんもご登壇予定！ 10/8(木)開催「Product/AI Conf」のお申込みはこちら ーーー 今回のゲストは、キャディ株式会社 上級執行役員CPOの白井陽祐さん。前編に続く後編です。 日本発B2Bは、グローバルで戦えるか。 2023年から米国でプロダクトを展開するキャディ。日本での立ち上げ初期をなぞるように成長し、製造業のペイン構造は日米で近いと白井さんは語ります。共通プロダクトと現地開発をどう分け、日米のニーズをどう取り込むのか。実際のプロダクトづくりを伺いました。 一方、業界特化ソフトウェアは、業務の独自性が高いほど一つのパッケージで広がりにくく、スケールに時間を要する。その構造を踏まえ、日本発B2Bがグローバルで戦えるかという問いには「ロジカルに確信しているわけではない」と答えます。それでもなぜ挑むのか。 前半では、伸びていた祖業からAIデータプラットフォームへ軸足を移した事業統合の背景にも触れます。日本発B2Bのグローバル展開を、プロダクトと事業の両面から考える回です。 【アジェンダ】 (1:42) 受発注プラットフォームからAIデータプラットフォームへ―事業変遷の背景(4:24) 両事業が伸びていた2024年、なぜ事業統合を決めたのか(5:40) 転換のたびに変わる組織、どうベクトルを揃えるのか(7:37) AIで生産性は本当に上がるのか―利用率ではなく最終アウトカムを見る理由(10:58) 米国事業の現在地―日本の立ち上げ初期をなぞる成長(11:44) 共通プロダクトと現地開発をどう分けるか―日米のニーズを取り込む体制(15:34) なぜ業界特化ソフトウェアはスケールに時間がかかるのか(19:17) 日本発B2Bはグローバルで戦えるか―確信がなくても挑む理由(21:28) 祖業を続けていたらどうなっていたか―インドZetwerkとの比較(23:26) キャディから採用のお知らせ 【ゲストプロフィール】 白井 陽祐 / キャディ株式会社 上級執行役員 CPO 東京大学大学院を卒業後、新卒でアドテクベンダー企業に入社。アカウントエグゼクティブとして、SMBからナショナルクライアントまで幅広い顧客にDSP/アドネットワークの提案、DMPの導入支援などを行う。2019年6月、キャディ株式会社に入社。サプライチェーン管理のプロダクトの立ち上げ、CADDi Drawerの立ち上げ、 Drawer事業の事業部長を経て、2024年より現職。 【採用サイト】 https://caddi.com/ja-jp/careers/

  3. Sep 24

    なぜキャディはデータ基盤を再設計したのか―AI時代に要る「データの地図」

    今回のゲスト、キャディ株式会社 上級執行役員CPOの白井陽祐さんもご登壇予定！ 10/8(木)開催「Product/AI Conf」のお申込みはこちら https://aixpdm.connpass.com/event/404788/ ーーー 今回のゲストは、キャディ株式会社 上級執行役員CPOの白井陽祐さんです。 製造業の図面や関連データを蓄積・活用するプラットフォームを展開してきたキャディは、2026年8月、「製造業AIデータプラットフォームCADDi」を次世代版として全面的に刷新しました。 議論の開始は今年の1〜2月。そこから半年で、アーキテクチャから再設計しています。すでにデータ基盤を持っていた会社が、なぜいま、このスピードで再設計に踏み切ったのか。白井さんは、短いスパンで作ることがAIによって現実的になった、と語ります。 再設計の先に置かれたのが、AIが企業固有のデータを使いこなすための「データの地図」です。データが大量に蓄積されていても、それぞれが何を意味し、どうつながっているかが整理されていなければ、AIがいくら賢くても必要な情報を取り出し、示唆やアクションにつなげることはできない。そこでキャディは、データレイヤーとセマンティックレイヤーを切り離し、企業ごとに異なるデータ構造や業務に柔軟に対応できる4レイヤー構造へと再設計しました。 前編では、その設計思想に加え、セマンティックレイヤーをどう構築するのか、FDEに近づきつつある導入体制、AIによって変わりつつあるB2Bソフトウェアの個社対応まで伺いました。 【アジェンダ】 (1:24) キャディ事業紹介と白井さん自己紹介(2:06) 「製造業AIデータプラットフォーム」4レイヤー構想の全体像(5:14) 今回のアップデートで変わった2つのこと(9:55) 議論開始から半年でプロダクト再設計―AIが変えた作り直しの意思決定(10:36) 暗黙知をどう取りに行くか―キャディ流構築・運用の体制(15:41) 大企業はなぜ導入を決めるのか―顧客ごとに異なるROIの捉え方(18:03) 「データの地図」がないとAIは推論できない―製造業顧客の温度感の変化(20:52) GTMを担うのはどんな人材か―変わりつつある個社対応の常識(22:50) 図面を預かる会社だからこそ―データウェアハウスとセキュリティの目線(24:25) 「物的イノベーションを10倍加速する」とは―直列を並列に変える(27:04) イベントのお知らせ 【ゲストプロフィール】 白井 陽祐 / キャディ株式会社 上級執行役員 CPO 東京大学大学院を卒業後、新卒でアドテクベンダー企業に入社。アカウントエグゼクティブとして、SMBからナショナルクライアントまで幅広い顧客にDSP/アドネットワークの提案、DMPの導入支援などを行う。2019年6月、キャディ株式会社に入社。サプライチェーン管理のプロダクトの立ち上げ、CADDi Drawerの立ち上げ、 Drawer事業の事業部長を経て、2024年より現職。 【キャディイベントのお知らせ】 https://caddi.com/ja-jp/resources/event/0930/

  4. Sep 17

    米中とは異なる勝ち筋とは―DeNA住吉氏が語る、日本だからこそ狙える市場

    今回のゲスト住吉さんもご登壇予定 ITスタートアップの経営陣が語るAI時代のプロダクト戦略 「Product/AI Conf Vol.6」、10/8（木）18:00～開催決定！ ▼▼ご応募はこちら▼▼ ⁠https://aixpdm.connpass.com/event/404788/⁠ -------------------- 今回のゲストは、株式会社ディー・エヌ・エー グロース事業本部 本部長の住吉政一郎さん。前編に続く後編です。 AI領域に巨大な資金が集まり、米中との差が語られることが増えました。では、日本は米中とは違う勝ち筋をどこに描けるのでしょうか。 海外のスタートアップやVCにも投資し、現地に足を運び続けている住吉さんがまず指摘するのは、米国・中国・日本では、事業が生まれ育つプロセスそのものが異なるということです。 中国では、ビッグテックが同じ会社の中で複数のプロダクトを走らせ、競わせながら仮説検証する。米国では、Y Combinatorやa16zのようなプレイヤーがテーマを発信し、そこに人と資金が集まることで競争と試行錯誤が生まれる。一方の日本では、目の前のユーザーや課題を起点に、ボトムアップでプロダクトが立ち上がることが多い。 だからこそ日本には、0→1でユニークなプロダクトが実は多いと住吉さんは見ています。問われるのは、その先です。生まれたプロダクトをどう育て、グローバル市場へ接続するのか。同時に、相応の資金と時間をかけて海外へ出るのではなく、国内市場に向き合うという判断も同じくらい重要だと語ります。 では、AI時代に「日本だからこそ狙える市場」はどこにあるのか。 一つの可能性として挙がるのが、日本固有の情報や規制、現場のオペレーションが深く関わる領域です。グローバルプレイヤーには立ち上がり時点で理解しづらい業務にAIを組み込み、実際のワークフローとして使われるところまで設計する。そこで蓄積されるデータが、さらにプロセスを改善していく。住吉さんは、こうした領域に事業機会を見ています。 さらに議論はフィジカルAIへ。モノを実際の現場に置く以上、必ずしも汎用性を高めることが経済合理性につながるとは限りません。工場や住宅など、それぞれの現場に特化した設計が合理的なのであれば、日本固有の環境や生活・行動データを起点にしたプレイヤーにも機会があるのではないか。まだ仮説検証すべき点が多いと留保しながら、その可能性を探ります。 最後は、新卒からDeNAで事業づくりに携わってきた住吉さんに、事業が生まれ続ける組織の内側を伺いました。 失敗を前提にしながら、それでも挑戦の先に良い事業が生まれると信じられるか。そして、新しいアイデアに対して議論を重ねるだけでなく、「まず一旦作ってみましょう」と言えるか。 巨大な資金が動く米中とは異なる環境で、日本はどこに事業機会を見出し、どうグロースにつなげていくのか。AI時代の日本の勝ち筋を、事業・投資・組織の視点から考える回です。 【ゲストプロフィール】 住吉 政一郎 / 株式会社ディー・エヌ・エー グロース事業本部 事業本部長 / 株式会社DeNA AI Link 代表取締役社長 2012年、株式会社ディー・エヌ・エーに入社。ゲームのサーバーエンジニア、運用ゲームのプロデューサー、新規ゲームのプロデューサー/ディレクター、新規サービスのプロダクトオーナー、ゲームのコミュニティマネジメントなど多岐に渡る業務を経験。コミュニティマネジメント組織を立ち上げたのち、Pococha・IRIAMなどを管掌するライブコミュニティ事業本部長を経て、現在はグロース事業本部長として、DeNAからの直接投資やファンド出資の責任者、出資先をはじめとした事業のグロース全般に責任を持つ。昨年4月からDeNA AI Linkの社長も務める。 【アジェンダ】 (1:55) 日米中で異なる「事業が生まれるプロセス」(4:25) 日本の0→1はユニーク―問われるのは、その先の接続(6:23) DeNAが考えるAI時代の事業機会―対話型AIとバーティカルAIの可能性(10:00) BtoBはグローバルで戦えるか(16:22) フィジカルAIは汎用を目指すべきか―日本に機会が残る理由(19:37) DeNAの事業が生まれる文化はどう作られるのか(22:59) 事業の前には皆平等―スタートアップに向き合う理由(25:10) DeNAからのお知らせ 【採用サイト】 https://dena.com/jp/recruit/

  5. Sep 10

    toC企業が、なぜいまtoBに向かうのか―DeNA住吉氏が語る、体験でつくるmoat

    今回のゲスト住吉さんもご登壇予定 ITスタートアップの経営陣が語るAI時代のプロダクト戦略 「Product/AI Conf Vol.6」、10/8（木）18:00～開催決定！ ▼▼ご応募はこちら▼▼ https://aixpdm.connpass.com/event/404788/ -------------------- 今回のゲストは、株式会社DeNA グロース事業本部 本部長の住吉政一郎さん。 Mobage、Pococha——toCの印象が強いDeNAが、いまtoB事業にも力を入れ始めています。求められるケイパビリティが違うはずのこの転換は、何を根拠にしているのか。 住吉さんが挙げたのは、早くAIを入れたからこそ悩み、失敗したこと。その経験自体をありがたく思っていただける事例が出てきていると言います。加えて、PMの仕事が「このLLMをどう使うか」の設計に変わるなかで、toCで培った感覚が効く場面も増えている。 体験してもらうからこそ学習が進むループ。その体験の中でしか取れない行動データこそがmoatになる——#keep4oを引きながら語られたこの仮説は、toBでも同じ構造で効くのではないか。 8月上旬の決算説明会で発表された「事業創造エコシステム」をめぐる話も、地続きでした。 AIで事業を生み出すハードルは下がった一方、育てて次を回すサイクルの巧拙こそが際立つ。1プロジェクトあたりの人数が減る時代に、いまの事業にいるメンバーを新規事業へ移す設計まで作れるかどうか。日本企業が遅れないために何が要るのか、という視点で語っていただきました。 【アジェンダ】 (1:27) DeNAの事業紹介と住吉さん自己紹介(2:51) 決算で掲げた「事業創造ファクトリー」―なぜいま改めて旗を立てるのか(8:09) グロース支援の中身―プレイブックは作れるのか(10:20) DeNAのDNAを書き換える？―AI時代に注目するグローバル企業とは(17:37) toC企業がいまtoBに力を入れる理由(22:22) モデルレイヤーが後追いしてきたら―#keep4oと体験のループ(26:13) toBとtoCの違い―「ドリルと穴」から見えるAI時代の提案 【ゲストプロフィール】 住吉 政一郎 / 株式会社ディー・エヌ・エー グロース事業本部 事業本部長 / 株式会社DeNA AI Link 代表取締役社長 2012年、株式会社ディー・エヌ・エーに入社。ゲームのサーバーエンジニア、運用ゲームのプロデューサー、新規ゲームのプロデューサー/ディレクター、新規サービスのプロダクトオーナー、ゲームのコミュニティマネジメントなど多岐に渡る業務を経験。コミュニティマネジメント組織を立ち上げたのち、Pococha・IRIAMなどを管掌するライブコミュニティ事業本部長を経て、現在はグロース事業本部長として、DeNAからの直接投資やファンド出資の責任者、出資先をはじめとした事業のグロース全般に責任を持つ。昨年4月からDeNA AI Linkの社長も務める。

  6. Sep 3

    PeopleX50億円超調達の狙い―AI時代になぜ年間100人も採用するのか

    今回のゲストは、PeopleX 代表取締役CEOの橘大地さん。前編に続く後編です。 AIが一人あたりの生産性を押し上げる時代に、人員計画の前提は揺らいでいます。5人分の仕事が1人で回るなら、採用は絞るべきなのか―。 先日約50億円超の調達を発表したPeopleX。橘さんが語ったのは、AIネイティブが生んだ「余白」をすべて刈り取りにいく、という狙いでした。毎年10個、IPOまでに100個の新規事業が生まれる余地がある。だからこそ新規事業を作ることは、事業責任者を輩出し続けることと同義になる―組織のつくり方まで地続きの話でした。 そのうえで人員計画へ。AIが人の能力を5倍ほどに広げている体感を持ちながら、橘さんは年間100人の採用を続けると決めています。同じアウトプットでいいなら減らせばいい。けれど競争に勝つなら、100人採れば500人分になる。足し算ではなく掛け算で考える、という整理です。 話題は、社内AI化における内製と外販の線引きへも及びます。ボトムアップの実験が価値に変わる会社と、そうならない会社を分けるものは何か。経営が先に動かなければ現場の実験は成立しない、という指摘が印象的でした。 さらに、人材紹介や研修会社をグループに迎えるM&Aの狙いも。AIが担える領域が広がるからこそ、人にしか担えないラストワンマイルの価値がむしろ際立つ——攻めと守り、両面の論理を伺っています。 AI時代に、人とAIの資源配分をどう組むか。自社の人員計画を考え直したくなる回です。 【アジェンダ】 (1:49) なぜシリーズAで50億円超を調達するのか―PeopleXが取りにいく「余白」とは(4:54) いま大型調達はしやすいのか―市況とAIネイティブSaaSのバリュエーション(8:09) 社内AI化の思想―なぜ全部署がラボのように動けるのか(14:45) AIが生産性5倍にするからこそ毎年100人採用を続ける理由(16:43) M&A戦略―攻めと守り、そしてラストワンマイルの価値(20:05) AI時代の組織設計―人員計画にAIの原価をどう織り込むか(25:06) PeopleXからお知らせ 【ゲストプロフィール】 橘 大地 / 株式会社PeopleX 代表取締役CEO 2010年東京大学法科大学院修了。弁護士資格取得後、株式会社サイバーエージェントにて、弁護士として企業法務活動に従事。2015年に弁護士ドットコム株式会社に入社し、クラウド契約サービス「クラウドサイン」の事業責任者に就任。2018年4月より同社執行役員に就任、2019年6月より取締役に就任。 2024年4月株式会社PeopleXを創業。対話型AI面接サービス「PeopleX AI面接」やエンプロイーサクセスHRプラットフォーム「PeopleWork」等を開発、運営。2025年4月より「AIによる採⽤⾯接・⼈事評価サービス協議会」（AIAC）を創設し、代表理事に就任。 【採用サイト】 https://corp.peoplex.jp/recruit

  7. Aug 27

    「真似はできても追いつけない」―PeopleX橘氏が語るAI時代のmoat

    今回のゲストは、PeopleX 代表取締役CEOの橘大地さん。 AI面接を皮切りに、この1年あまりで7つのAIプロダクトを投入。HRからセールス・カスタマーサクセスへと領域を横断し、初年度は14倍成長、AI面接のリリースから15ヶ月でARR10億円に到達したと言います。 前編のテーマは、参入が相次ぐいま、一見真似のできそうなプロダクトで、それでも追いつかれないために何を積むのか。 橘さんは、これをBtoB SaaSがいかに勝ってきたかの焼き直しだと捉えます。同じものは作れる。だが、作れるかどうかで差はつかない。初期の1〜3年で上位2社に入れるかどうかが、その後20年の利益を生む——AI面接にはすでに30社ほどが参入し、勝負は刻一刻と進んでいるという見立てです。だから、全ての製品で選ばれ続けることを淡々と繰り返す。 一方、基盤モデルとの関係は別の物差しで語られます。AI面接において生成AIが占める原価率は0.5%程度。残る99%を、閲覧権限やセキュリティ、次の選考へつなぐワークフローが担っている。ならば汎用AIに侵食されることはほぼない、と。 そして、早く入ったからこそ積み上がった機能群と、製品を横断して顧客ごとの文脈を蓄えていく基盤。その総体をmoatにしていく構想を伺いました。 さらに、なぜこのペースでプロダクトを出せるのか、既存SoRプレイヤーをどう見ているのか——量産を支える開発の考え方から、既存領域にはあえて入らないという判断まで。AIネイティブならではの戦略が詰まった回です。 【アジェンダ】 （1:18）橘さん自己紹介とPeopleXの事業概要（2:22）インターネット産業史から見るAIの市場余白（7:44）1年でプロダクト7つ―なぜこれだけプロダクトを量産できるのか（11:05）初期の1〜3年で決まる―「上位2社に入る」という戦い方（12:30）汎用モデルに侵食されないのか―原価率0.5%という物差し（14:03）PeopleXはどこにmoatを宿すのか（17:28）既存SoRプレイヤーとは、持っているデータの何が違うのか（26:24）この2年間で、構想の何が変わり、何が変わっていないのか 【ゲストプロフィール】 橘 大地 / 株式会社PeopleX 代表取締役CEO 2010年東京大学法科大学院修了。弁護士資格取得後、株式会社サイバーエージェントにて、弁護士として企業法務活動に従事。2015年に弁護士ドットコム株式会社に入社し、クラウド契約サービス「クラウドサイン」の事業責任者に就任。2018年4月より同社執行役員に就任、2019年6月より取締役に就任。 2024年4月株式会社PeopleXを創業。対話型AI面接サービス「PeopleX AI面接」やエンプロイーサクセスHRプラットフォーム「PeopleWork」等を開発、運営。2025年4月より「AIによる採⽤⾯接・⼈事評価サービス協議会」（AIAC）を創設し、代表理事に就任。

  8. Aug 20

    AIで増える仕事、減る仕事―マネーフォワード竹田氏が明かす経営者自身の試行錯誤

    今回のゲストは、株式会社マネーフォワード 取締役執行役員 ビジネスセグメントCOOの竹田正信さん。前編に続く後編です。 今年4月、同社はデジタルワーカー市場14.1兆円を狙うと掲げました。ITツールの提供から、労働力そのものの提供へ―。 では、人件費の代替はどこから始まるのか。竹田さんが挙げたのは、すでにBPOとして外に出ている領域でした。定型化しやすく、予算枠もすでにある。だからプレイヤーが集まり、競争がAI化をさらに加速させていく。 マネーフォワード自身は、その領域にどう入っていくのか。まとまった見解はまだない、という率直な現在地が語られます。人手を抱えて業務を観察しながらAI化する道と、抱えない道と。 社内ではどうか。トップダウンで活用を推し進めた結果、定型業務では大幅な時間削減が生まれています。それでも、100人でやっていた作業が30人で回るようになる、といったことは起きていない。むしろ、AIで変えていくという仕事自体が新たに乗っかってきた、と竹田さんは包み隠さず語ります。 減る仕事と、増える仕事。その両方を、ご自身の手触りとともにお話いただきました。 プロダクト開発の職種定義をどう組み替えるか、組織全体をどう動かすかまで踏み込んでいます。 顧客に提供する側でも、自ら使う側でも、問われているのは同じ「AIで人件費をどう代替していくか」。自社ではどう向き合うか、考えたくなる回です。 【アジェンダ】 (1:34) デジタルワーカー市場14.1兆円―ITツールから労働力の提供へ(7:21) AI-BPOに自ら乗り出すか―人手を抱える道と、抱えない道(12:43) 社内のAI化をどのようにトップダウンで推進したのか(17:49) 生産性は上がったのに、なぜ仕事は増えるのか(25:33) マネーフォワードから採用のお知らせ 【ゲストプロフィール】 竹田 正信 / 株式会社マネーフォワード 取締役執行役員　ビジネスセグメントCOO 2001年インターネット広告代理店にて企画営業職に従事。2003年株式会社マクロミルに入社し、2008年取締役就任。同社の事業部門を主に管掌し、事業戦略、人事戦略、企業統合、新規事業開発を主導。2012年株式会社イオレに転じ、取締役経営企画室長に従事。2016年株式会社クラビス取締役・CFOを経て、2017年より、当社グループに参画。 【採用サイト】 https://hrmos.co/pages/moneyforward/jobs/2206939972919009398 ※本エピソードは6月に収録した内容です

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