La Juste Performance

Jimmy Materne
  • 5.0 (5)
  • Profesiones
  • Cada semana

Le podcast sur le travail, le management, le leadership et la performance, pour les RH, cadres et dirigeants fatigués qu'on leur dise de se dépasser alors que rien ne s'améliore. Démasquer l'invisible pour Performer sans s'abîmer. Entre la surperformance toxique et le désengagement passif, il existe un espace : le chemin du milieu, exigeant, humain, ancré dans le travail réel. Chaque épisode déconstruit une injonction, interroge une évidence, ou donne la parole aux experts qui pensent le management, la charge mentale, le désengagement et le sens au travail. Abonnez-vous pour ne rien manquer.

  1. hace 3 días

    Coaching d'organisation : changer le système, pas les individus (avec Arnaud Tonnelé)

    On cherche toujours un coupable quand une équipe cale : le mauvais élément, le manager trop mou, la génération qui ne s'investit plus. Arnaud Tonnelé, coach d'organisation et auteur du « Manuel de coaching d'organisation » (Eyrolles, 2025), regarde ailleurs. Pour lui, ces comportements qu'on juge irrationnels sont le plus souvent la réponse logique de gens intelligents à un système mal conçu. En s'appuyant sur la sociologie des organisations de Michel Crozier et sur l'école de Palo Alto, il explique pourquoi la coopération ne se décrète pas, pourquoi empiler procédures et reporting produit souvent l'inverse de ce qu'on cherche, et pourquoi ne pas écouter coûte plus de temps qu'écouter. Vous ne repartirez pas avec une méthode clé en main, mais avec une autre façon de lire ce qui bloque dans votre organisation : en agissant sur les règles du jeu plutôt que sur les personnes. De quoi remettre un peu de justesse dans votre idée de la performance.

    Coaching d'organisation : changer le système, pas les individus (avec Arnaud Tonnelé)

  2. 25 ago

    Rendre son équipe autonome : donner la solution marche (trop?) bien

    Rendre son équipe autonome fait partie des intentions que personne ne conteste. Et pourtant, chaque matin, quelqu'un entre dans votre bureau avec un problème et vous avez la réponse en douze secondes. Vous la donnez. Tout le monde gagne du temps. Les données confirment d'ailleurs ce réflexe : les équipes dirigées de façon directive démarrent plus vite que les autres. Ce que cet épisode regarde, c'est ce qui se passe ensuite. Pourquoi une réponse reçue laisse si peu de traces dans la tête de celui qui la reçoit. Ce que coûte réellement une question à celui qui la pose. Et les trois situations où faire travailler quelqu'un par le questionnement ne produit rien du tout, l'autonomie comprise. De quoi trier vos propres douze secondes, sans méthode ni grille à appliquer. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

    Rendre son équipe autonome : donner la solution marche (trop?) bien

  3. 18 ago

    Écoute active : être écouté compte plus qu'être d'accord

    L'écoute active fait partie de ces compétences que personne ne s'attribue en dessous de la moyenne. Pourtant, en réunion, votre réponse commence à se former pendant que l'autre parle encore. Cet épisode regarde ce qui se joue dans ces quelques secondes. Pourquoi votre mémoire de travail vous pousse à couper la parole sans que vous l'ayez décidé. Ce que les chercheurs mesurent quand l'écoute a vraiment lieu, y compris au milieu d'un désaccord franc. Et pourquoi vos équipes finissent par se taire alors que votre porte reste ouverte. Il y a aussi une explication plus simple, et plus gênante pour les organisations : un agenda saturé de visios rend l'attention matériellement impossible. Aucune technique d'écoute active ici. Plutôt une grille pour repérer le moment exact où vous décrochez, et ce que ça coûte autour de vous. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

    Écoute active : être écouté compte plus qu'être d'accord

  4. 11 ago

    Savoir prioriser : distinguer un vrai problème d'un simple défaut

    Prioriser, tout le monde pense savoir faire. Puis arrive cette journée où t'as couru partout, réglé dix trucs urgents, et où le soir tu réalises que le seul sujet qui comptait vraiment, t'y as pas touché. Savoir prioriser, ce n'est pas gérer son temps. C'est distinguer ce qui bloque le résultat de ce qui fait juste beaucoup de bruit. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un manager intelligent se jette sur le détail visible et urgent pendant que le vrai problème avance en silence. Ce que la recherche dit du biais d'urgence, de la sur-qualité, du fantasme du zéro défaut. Et cette confusion très humaine entre ce qui est grave, ce qui est urgent, et ce qui bloque pour de bon. Tu repars avec une grille simple pour voir sur quelle bataille ça vaut vraiment le coup de te dépenser. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

    Savoir prioriser : distinguer un vrai problème d'un simple défaut

  5. 4 ago

    Résilience au travail : aucun indicateur ne suit la santé mentale (avec Marie-Hélène Pelletier)

    La résilience au travail, on la prend pour un trait de caractère. Une capacité qu'on a, ou qu'on n'a pas. Vous avez toujours encaissé, alors vous avez fini par croire que c'était juste votre nature. Dans cet épisode, Marie-Hélène Pelletier, psychologue et autrice de The Resilience Plan, démonte cette idée. La résilience n'est ni un roc, ni une épave. C'est un état qui se construit et se nourrit. Et elle se joue à trois niveaux : vous, votre équipe, votre organisation. On parle du point de rupture qu'on ne voit pas venir. De ces bonnes nouvelles qui vous épuisent sans que vous les comptiez. Et de ce qui dépend vraiment de vous, face à ce qui relève du système. Vous repartez avec une grille pour regarder votre charge autrement. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance. Lien pour recevoir l'outil : https://drmarie-helene.com/free-resources-sign-up/

    Résilience au travail : aucun indicateur ne suit la santé mentale (avec Marie-Hélène Pelletier)

  6. 28 jul

    Feedback constructif : pourquoi une goutte suffit à tout polluer

    Tu donnes un feedback honnête à quelqu’un de ton équipe. Plutôt bienveillant, même. Et le lendemain, il est distant, fermé, moins impliqué. Tu ne comprends pas : tu as dit bien plus de positif que de négatif. C’est justement là que ça coince. Une seule remarque négative suffit à tout troubler, comme une goutte d’eau sale dans un verre d’eau claire. On appelle ça la dominance de la négativité, et ce n’est pas de la susceptibilité, c’est de la biologie. Ton cerveau, comme le sien, retient le mauvais plus fort que le bon. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un feedback bien intentionné peut démotiver. Ce qui se joue vraiment dans la tête de celui qui le reçoit. Et la petite différence qui sépare un feedback constructif d’un feedback qui écrase : viser le travail, ou viser la personne. Tu en repars avec une grille pour comprendre pourquoi tes retours ratent, alors que tu voulais bien faire. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

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  7. 21 jul

    Gérer l'imprévu : improviser n'est pas bricoler

    Gérer l'imprévu, ce n'est pas bricoler dans l'urgence. C'est un savoir-faire, et les plus rigoureux ne sont pas toujours les mieux armés pour ça. En 1949, dans un canyon du Montana, seize hommes se retrouvent piégés par un feu qui remonte la pente plus vite qu'ils ne courent. Leur chef leur crie de lâcher leurs outils pour aller plus vite. Presque aucun ne le fait. Treize vont mourir, certains avec leur pelle encore à la main. Le chercheur Karl Weick a passé sa carrière sur cette histoire, parce qu'elle raconte quelque chose qu'on vit tous au bureau : quand une situation change brutalement de nature, notre premier réflexe, c'est de serrer plus fort les outils qui ne servent déjà plus. Le process, le reporting, le plan. Dans cet épisode, on regarde pourquoi improviser n'est pas bricoler, pourquoi les plus rigoureux sont parfois les plus piégés, ce que les organisations qui survivent à l'imprévu font autrement. Parce que la juste performance, c'est aussi savoir reconnaître le moment où le cadre ne protège plus.

    Gérer l'imprévu : improviser n'est pas bricoler

  8. 14 jul

    Déléguer sans cadrer : le flou n'est pas un oubli, c'est un pouvoir

    Tu confies un dossier. Tu dis « je te laisse la main, tu gères ». Tu te trouves confiant, généreux même. Trois semaines plus tard, le livrable est à côté, et une phrase se forme toute seule dans ta tête : manque d'initiative. Sauf qu'en face, quelqu'un a passé trois semaines à essayer de deviner les règles du jeu. Ce que la recherche appelle l'ambiguïté de rôle abîme la performance au travail trois fois plus que les injonctions contradictoires. Ce n'est pas la charge qui use. C'est le flou. Dans cet épisode, on regarde pourquoi un manager peut être sincèrement persuadé d'avoir été clair, ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient, et pourquoi poser un cadre n'a jamais empêché personne d'être autonome. Au programme : Ambiguïté, conflit, surcharge : trois mécanismes qu'on confond en permanence, et qui ne font pas les mêmes dégâts (Rizzo, House & Lirtzman, 1970)Le chiffre qui retourne l'intuition : le flou abîme la performance trois fois plus que les ordres contradictoires (méta-analyse Tubre & Collins, 2000)L'expérience du tapotement : les gens estiment qu'on va les comprendre une fois sur deux. Le taux réel est de 2,5 % (Newton, Stanford, 1990)Ce que le flou rapporte à celui qui l'entretient : diluer sa responsabilité, éviter la conversation, garder la main (Crozier & Friedberg)Cadre et autonomie ne s'opposent pas, ils se nourrissent. Et pourquoi la sur-formalisation abîme autant que le flou (Jackson & Schuler, 1985)Pas de méthode, pas d'étapes. De quoi relire autrement ce que tu prends pour du désengagement chez les autres, et peut-être ce que tu prends pour de la souplesse dans ta posture managériale. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

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    Jimmy Materne
  • Años de actividad
    2020 - 2026
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    94
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