Radio Next

RadioNext è il programma settimanale di Radio 24 sulla trasformazione digitale, un confronto sulle tematiche digitali viste con gli occhi dell'imprenditore, del manager, del professionista per capire le opportunità e gli impatti che il cambiamento epocale che stiamo vivendo offre alla nostra classe dirigente.  Attraverso il dialogo con un ospite affronteremo i temi specifici del business, i modelli competitivi, gli ostacoli culturali, i nuovi approcci innovativi, le sfide organizzative e la centralità del cliente. 

  1. 3d ago

    L’e-commerce italiano funziona. Sono le aziende a non essere pronte

    L’e-commerce italiano funziona. Ma tra riuscire a vendere online e costruire un’organizzazione davvero capace di sostenere quella vendita c’è ancora una distanza importante. È il punto centrale emerso dal confronto ai microfoni di RadioNext con Andrea Spedale, presidente di AICEL – Associazione Italiana Commercio Elettronico.Due episodi descritti in apertura fotografano bene il problema: un acquisto da 1.500 euro interrotto da un errore tecnico e seguito da una risposta del customer care arrivata quando il cliente aveva già comprato altrove; un prodotto acquistato attraverso un marketplace arrivato con un componente sbagliato, con il consumatore rimbalzato tra piattaforma e produttore alla ricerca di qualcuno disposto a risolvere il problema.Eccezioni? Certamente. Ma anche segnali di una fragilità organizzativa che molte imprese continuano a sottovalutare. Perché il punto non è impedire che qualcosa vada storto: il punto è sapere cosa fare quando succede. Un server può cadere, una spedizione può essere sbagliata, un componente può mancare. Ma quanto vale un cliente che resta senza risposta per 48 ore? E quanto costa a un brand un consumatore costretto a inseguire il servizio post vendita? Andrea Spedale sottolinea che il mercato italiano continua a crescere, ma evidenzia anche un tema strutturale: molte aziende arrivano al digitale con processi costruiti per un mondo B2B e scoprono solo dopo che vendere direttamente al consumatore significa affrontare aspettative, obblighi, resi, garanzie e customer care completamente differenti.Siamo davvero pronti a chiamare “nuovo canale” qualcosa che richiede, in realtà, un nuovo modello operativo? La questione diventa ancora più delicata quando entrano in scena i marketplace. Offrono traffico, visibilità, logistica e accesso immediato a una platea enorme, ma il prezzo non si misura soltanto nelle commissioni. Il merchant perde buona parte della relazione con il cliente, dei dati e della possibilità di costruire una relazione diretta. E nasce un paradosso: il brand conosce pochissimo le decine o centinaia di clienti soddisfatti, mentre viene chiamato a intervenire proprio sul cliente problematico, quello che può trasformarsi rapidamente in un danno reputazionale.Da qui il valore strategico del modello diretto, il cosiddetto 1P: e-commerce proprietario, dati di prima parte e controllo della customer experience. Ma costruire traffico costa e competere con la capacità pubblicitaria dei grandi marketplace è sempre più difficile. La risposta, quindi, non può essere semplicemente “marketplace sì” o “marketplace no”. Occorre progettare consapevolmente il ruolo di ogni canale, sapendo quali dati si cedono, quali processi servono e chi deve intervenire quando qualcosa si rompe. Sullo sfondo rimane poi un problema tutto italiano: l’efficienza logistica e distributiva.In una competizione ormai europea, non basta confrontarsi con il negozio della porta accanto: il cliente misura un merchant italiano contro operatori tedeschi, spagnoli o britannici capaci di consegnare rapidamente e con processi estremamente fluidi. Ed è proprio qui che cambia la domanda. Non dobbiamo più chiederci se l’e-commerce italiano funzioni. Dobbiamo chiederci quante aziende italiane siano davvero organizzate per farlo funzionare fino in fondo. Perché il checkout è soltanto l’inizio: la vera promessa di un e-commerce comincia dopo il clic su “Compra”.

  2. Sep 11

    L’autoscuola era ferma agli anni Ottanta. Poi è arrivato il software

    La trasformazione digitale non colpisce soltanto banche, media o retail: spesso le opportunità più interessanti si nascondono nei mercati apparentemente meno innovativi, frammentati, locali e protetti per anni dalla forza dell’abitudine. È il caso delle autoscuole, un settore che in Italia conta circa 6.750 operatori e, secondo quanto raccontato nell’intervista, vale intorno a 1,5 miliardi di euro. A RadioNext ne abbiamo parlato con Lorenzo Mannari, co-founder e CEO di Guidoio, startup che sta provando a ridisegnare l’esperienza necessaria per prendere la patente. Il punto interessante, però, va molto oltre la scuola guida. Guidoio rappresenta un caso di studio su ciò che accade quando tecnologia, economie di scala e customer experience entrano in un mercato “hyperlocal”, dove la prossimità geografica ha tradizionalmente rappresentato una barriera competitiva. Il primo elemento di discontinuità è la trasparenza: mentre nell’autoscuola tradizionale il cliente può ancora essere costretto a telefonare, recarsi fisicamente in sede e raccogliere informazioni difficilmente confrontabili, il digitale rende immediatamente visibili servizi, modalità operative e prezzi.Sembra poco? In realtà significa spostare il potere informativo dal venditore al cliente. E quando questo succede, l’intera struttura competitiva di un settore comincia a cambiare. Guidoio non si limita però a sovrapporre un’app al modello esistente. La strategia descritta da Lorenzo prevede l’acquisizione di autoscuole nelle province considerate strategiche, mantenendo competenze e personale ma inserendoli in un’infrastruttura tecnologica comune. È una logica di consolidamento che ricorda i roll-up già visti in altri mercati: centralizzare ciò che può essere centralizzato, standardizzare i processi, aumentare la capacità operativa e lasciare sul territorio ciò che richiede presenza fisica. Digitale dove genera efficienza, persone dove producono valore.La burocrazia viene trattata con logiche simili a quelle bancarie nella gestione della documentazione; la prenotazione delle guide prende ispirazione dalle piattaforme on demand; i pickup point allargano la copertura e indeboliscono il tradizionale vantaggio dell’autoscuola “sotto casa”.Siamo davvero sicuri che il vantaggio competitivo di domani possa ancora essere semplicemente avere la sede più vicina? È forse questa la lezione più interessante per manager e imprenditori. La disruption non coincide necessariamente con l’eliminazione dell’operatore tradizionale: può significare riorganizzare completamente la catena del valore. Nel caso delle autoscuole rimane inoltre un limite decisivo, quello normativo: alcuni passaggi del percorso non possono ancora essere completamente digitalizzati. Ma anche con le regole attuali, sostiene lorenzo Mannari, esistono margini rilevanti per innovare processi ed esperienza cliente.E qui lo sguardo si allarga. Quali altri mercati vivono ancora di frammentazione, prossimità e processi manuali? Nell’intervista emergono amministratori di condominio, commercialisti e, con maggiori difficoltà, notai. Settori diversissimi, ma accomunati da una domanda: quanta parte del loro valore dipende davvero dalla competenza e quanta, invece, da inefficienze che la tecnologia può finalmente eliminare? È probabilmente uno dei territori più interessanti della prossima trasformazione digitale italiana: non inventare necessariamente nuovi mercati, ma ricostruire quelli vecchi attorno alle aspettative di clienti ormai abituati a servizi semplici, trasparenti e disponibili con un clic.

  3. Jul 24

    Startup europee, capitali americani: il paradosso che frena la crescita

    L’Europa non ha un problema di talento, e neppure di ambizione. Ha un problema di infrastrutture finanziarie, velocità decisionale e coraggio politico. È questa la diagnosi netta formulata da Mike Butcher, giornalista, fondatore ed editor di Pathfounders ed ex editor-at-large di TechCrunch, una delle voci più autorevoli dell’ecosistema tecnologico europeo.Oggi una startup può nascere in Europa, mantenere qui le proprie radici e competere sui mercati globali. L’intelligenza artificiale, soprattutto quella generativa, riduce i costi di sviluppo, accelera l’accesso ai mercati e permette anche a organizzazioni relativamente piccole di raggiungere clienti internazionali. Ma siamo davvero pronti a trasformare questa opportunità tecnologica in una strategia industriale?Secondo Butcher, la difficoltà non riguarda le prime fasi di vita delle imprese. I capitali seed sono cresciuti e anche in Italia esiste ormai una rete capace di sostenere la nascita di nuove iniziative. Il vuoto si apre dopo, quando una società deve attraversare la “valle della morte” e finanziare la crescita su larga scala. È in quel momento che il capitale europeo si dirada e i founder sono costretti a rivolgersi agli Stati Uniti, al Medio Oriente o all’Asia.Il risultato è un paradosso: l’Europa forma talenti, sviluppa ricerca e genera imprese, ma spesso lascia ad altri ecosistemi il compito - e il vantaggio economico - di farle diventare grandi. Per invertire la rotta servono due mosse strutturali: coinvolgere maggiormente i fondi pensione nel venture capital e costruire uno o più mercati finanziari europei realmente specializzati nelle aziende tecnologiche.Il Nasdaq non attira soltanto perché offre più visibilità, ma perché garantisce maggiore liquidità e dispone di analisti capaci di comprendere modelli di business complessi e ad alta intensità tecnologica. Perché una scaleup europea dovrebbe quotarsi in un mercato che fatica a valutarla?Accanto al capitale emerge poi il tema della regolazione. Butcher contesta l’approccio dell’AI Act, giudicato troppo rigido nei confronti di una tecnologia ancora immatura, paragonabile a Internet nel 1997. Regolare è indispensabile, ma quando la protezione diventa un freno all’esplorazione? Il rischio è che imprenditori e ricercatori si trasferiscano nei Paesi in cui possono sperimentare più rapidamente, lasciando l’Europa dipendente da tecnologie sviluppate altrove.La questione non è soltanto economica: riguarda autonomia strategica, sicurezza e capacità industriale. A questa rigidità si aggiunge la persistente frammentazione del mercato unico. L’idea di una struttura societaria comune, la cosiddetta EU Inc, potrebbe consentire a una startup di operare in tutta l’Unione senza dover replicare entità giuridiche, stock option e procedure in ogni Paese. Una sorta di Delaware europeo: semplice da immaginare, molto più difficile da realizzare in un continente che continua a procedere con prudenza.Per l’Italia, tuttavia, il messaggio conclusivo è ottimista. Il talento esiste, lo spirito imprenditoriale anche. Ciò che manca sono più capitale, connessioni europee e la capacità di coinvolgere la diaspora italiana che lavora a Londra, San Francisco e in Asia. L’intelligenza artificiale ha aperto una finestra che potrebbe non restare aperta a lungo. Saremo protagonisti della nuova economia tecnologica o continueremo a finanziare, formare e poi esportare il nostro futuro?

  4. Jul 17

    Dalle pensioni a Pokémon: così cambia la UX di INPS

    Quando si parla di user experience, la Pubblica amministrazione raramente è il primo esempio che viene in mente: login complicati, linguaggio burocratico, percorsi poco intuitivi: per anni il rapporto digitale tra cittadini e istituzioni è stato segnato più dalla frustrazione che dalla semplicità. Ma qualcosa sta cambiando, e l’esperienza dell’INPS  mostra quanto il design possa diventare una leva strategica anche nel settore pubblico.A raccontarlo a RadioNext è Giacomo Grassi, responsabile dell’area Digital Processes & UX Design dell’INPS, chiamato a governare una complessità che non ha molti equivalenti nel mercato privato: quasi 500 servizi digitali rivolti a pubblici profondamente diversi per età, competenze, condizioni economiche e bisogni. Non si tratta soltanto di pensioni o contributi. Dall’assistenza alle categorie fragili alle misure di sostegno, gran parte del welfare italiano passa attraverso l’Istituto, il più grande ente previdenziale europeo.Come si trasforma una macchina di queste dimensioni in un’esperienza comprensibile, accessibile e possibilmente uniforme? La risposta parte da un cambiamento culturale: la UX non può essere considerata una semplice rifinitura grafica, ma deve entrare nella progettazione del servizio, nella comunicazione e nei processi decisionali. Negli ultimi cinque anni l’INPS ha introdotto un design system, cioè un insieme condiviso di regole, componenti e standard per rendere le interfacce più coerenti, riconoscibili e utilizzabili.Il punto, però, non è soltanto rispettare linee guida nazionali, peraltro sempre più solide grazie al lavoro del Dipartimento per la Trasformazione Digitale e di Designers Italia. Bisogna misurare l’effetto reale sui cittadini. Ed è qui che il progetto raccontato da Giacomo diventa particolarmente interessante anche per manager e imprese private: confrontando i servizi precedenti con quelli riprogettati e coinvolgendo circa 2.500 utenti, l’INPS ha registrato miglioramenti significativi nei principali indicatori di soddisfazione, sicurezza percepita e qualità dell’esperienza, con incrementi che in alcuni casi hanno raggiunto il 38-40 per cento.Siamo davvero pronti a considerare il design un investimento misurabile, anziché un costo estetico?L’altro nodo è la frammentazione del pubblico. Un ventenne usa il digitale in modo diverso da un cinquantenne, ma secondo Giacomo la vera sfida non è costruire un servizio diverso per ogni generazione: un servizio progettato bene può essere utilizzato da tutti. Il problema è farlo conoscere, portarlo nei luoghi frequentati dalle diverse comunità e adottare linguaggi capaci di generare attenzione. Da qui nasce, per esempio, la partecipazione dell’INPS a Lucca Comics & Games con carte ispirate all’universo Pokémon, utilizzate per spiegare ai più giovani i servizi a loro destinati. Una provocazione intelligente, ma anche una lezione per le aziende: non basta digitalizzare l’offerta, bisogna renderla culturalmente rilevante per il pubblico.La trasformazione della PA italiana sta accelerando e la disponibilità di servizi online è cresciuta sensibilmente rispetto alla media europea. Resta però un passaggio decisivo: portare il service design ai livelli più alti delle organizzazioni, progettare con l’utente al centro e attivare cicli continui di ascolto, misurazione e miglioramento. Perché un servizio digitale non è mai davvero concluso. E questa, nel pubblico come nel privato, è forse la lezione più importante emersa dall’intervista.

  5. Jul 10

    Il vantaggio competitivo nasce prima dell'intelligenza artificiale

    L'intelligenza artificiale non è soltanto una nuova tecnologia da adottare, ma un cambio di paradigma che obbliga imprese, manager e istituzioni a ripensare il proprio ruolo. È questo il filo conduttore dell'intervista a Lapo Mola, professore associato di Organizzazione Aziendale e Sistemi Informativi all'Università di Verona, autore insieme a Damiano Bazzoni del volume Intelligenza Artificiale e Management. Il punto di partenza della conversazione è l'enciclica di Papa Leone XIV dedicata al rapporto tra uomo e tecnologia, uno spunto che diventa rapidamente occasione per riflettere sulle trasformazioni profonde che stanno investendo il mondo del lavoro e dell'impresa. Secondo Mola, il vero cambiamento non nasce dall'intelligenza artificiale in sé, ma da una trasformazione sociale iniziata oltre trent'anni fa, che ha progressivamente sostituito le comunità con una società di individui sempre più mediata dalle tecnologie digitali.In questo scenario la tecnologia smette di essere un semplice strumento e rischia di diventare il fine stesso dell'azione organizzativa. Siamo davvero pronti a distinguere ciò che serve davvero da ciò che inseguiamo soltanto perché tutti lo stanno facendo? Il docente invita a superare la narrazione semplicistica secondo cui la tecnologia sarebbe neutrale. Ogni piattaforma, ogni algoritmo e ogni sistema di AI incorporano infatti la cultura, i valori e le priorità di chi li ha progettati. Per questo motivo l'adozione dell'intelligenza artificiale non può essere affrontata come una semplice decisione tecnica o di investimento, ma richiede consapevolezza strategica e capacità di governance.È proprio il mondo delle imprese a vivere oggi la pressione maggiore. Da una parte esiste il timore di perdere competitività restando fermi, dall'altra il rischio concreto di implementare strumenti senza aver costruito processi, competenze e infrastrutture adeguate. L'esperienza maturata da Mola con oltre 170 PMI venete all'interno di un progetto promosso dalla Regione Veneto dimostra che, una volta seduti allo stesso tavolo, gli imprenditori scoprono come il problema principale non sia scegliere la piattaforma di AI più avanzata, ma comprendere meglio la propria organizzazione, ridefinire i processi e chiarire quale valore vogliono realmente offrire al mercato. La tecnologia arriva soltanto dopo.Anche il tema della gestione dei dati emerge come elemento decisivo. Gli LLM richiedono enormi quantità di informazioni, ma soprattutto una governance rigorosa. Senza una cultura del dato e senza competenze adeguate, il rischio di errori, esposizione di informazioni sensibili e utilizzi impropri aumenta rapidamente. Non basta quindi introdurre ChatGPT o altri strumenti di AI generativa per innovare davvero. Occorre costruire un ecosistema capace di integrare tecnologia, organizzazione e persone. È qui che entra in gioco un altro messaggio centrale dell'intervista: la collaborazione.Secondo Mola, soprattutto nel tessuto produttivo italiano fatto di piccole e medie imprese, nessuna azienda dispone da sola delle risorse necessarie per affrontare questa trasformazione. Fare sistema, collaborare con università, centri di ricerca e altri operatori diventa una necessità competitiva prima ancora che culturale. Non meno importante è il richiamo alla dimensione umana dell'innovazione. Se la conoscenza nasce dal confronto, dall'informalità e dalla socializzazione, il lavoro completamente digitalizzato rischia di impoverire proprio quei momenti che alimentano creatività e innovazione. La produttività non coincide automaticamente con la velocità. Anzi, adottare il "tempo della tecnologia" come unico riferimento può generare quella disumanizzazione del lavoro richiamata anche dal Pontefice. La sfida, allora, non consiste nel rallentare il progresso, ma nel restituirgli un significato.Per le imprese questo significa sviluppare una leadership capace di essere, come la definisce Mola, "ambidestra": proteggere ciò che oggi genera valore ed esplorare contemporaneamente nuovi modelli organizzativi. Perché il vantaggio competitivo del futuro non nascerà semplicemente dall'intelligenza artificiale, ma dall'intelligenza con cui sceglieremo di utilizzarla.

  6. Jul 3

    La sanità digitale cresce dove il sistema si ferma

    La sanità digitale non è più soltanto una promessa tecnologica: sta diventando un nuovo modello di accesso alle cure. È questa la visione raccontata da Silvia Wang, fondatrice e CEO di Serenis, intervistata ai microfoni di RadioNext durante AI Week.  Il punto di partenza si concretizza nel rendere più facile, veloce e affidabile l'accesso a servizi di medicina, nutrizione e benessere mentale attraverso una piattaforma digitale che non si limita a mettere in contatto pazienti e professionisti, ma si assume direttamente la responsabilità clinica dell'intero percorso. Una distinzione non banale, soprattutto in un momento storico in cui molte piattaforme vengono definite marketplace. Serenis, invece, rivendica un modello diverso: qualità, governance clinica e responsabilità sono parte integrante del servizio.  Una scelta che apre una riflessione più ampia: siamo davvero pronti a delegare la salute a un algoritmo? Secondo Silvia Wang il cambiamento è già iniziato. Sempre più persone, soprattutto tra i più giovani, si rivolgono ai Large Language Model per chiedere consigli sulla propria salute o raccontare problemi personali. L'intelligenza artificiale, osserva, rappresenta un enorme acceleratore di conoscenza e offrirà a tutti una sorta di "superpotere" cognitivo. Ma la conoscenza, da sola, non basta. In particolare nella salute mentale esiste una dimensione che nessuna tecnologia riesce ancora a sostituire: la relazione umana. L'empatia può essere simulata, ma non replicata. È questo il confine che oggi separa un assistente digitale da un terapeuta. L'AI può suggerire esercizi, organizzare informazioni e migliorare l'accesso ai servizi, ma il percorso terapeutico continua a fondarsi sulla fiducia tra due persone.  Anche la fiducia verso il digitale, del resto, è stata una conquista culturale. Quando Serenis è nata, racconta Silvia, il principale ostacolo non era il tabù della psicoterapia, bensì la diffidenza verso le cure online. La pandemia ha modificato radicalmente questo scenario, accelerando un cambiamento che probabilmente avrebbe richiesto molti più anni. Oggi sono le aziende a cercare Serenis per integrare il supporto psicologico nei programmi di welfare, segnale evidente di come il benessere mentale sia diventato un tema strategico anche per il mondo del lavoro.  Colpisce inoltre il cambio generazionale descritto dalla CEO: per molti giovani andare dallo psicologo non rappresenta più uno stigma, ma una scelta consapevole di cura di sé. Forse non sono necessariamente più fragili delle generazioni precedenti; semplicemente possiedono strumenti culturali migliori per riconoscere e nominare il proprio disagio.  Per chi guida un'impresa che opera in un settore tanto delicato, la tecnologia non può essere l'unico criterio decisionale. Silvia sottolinea come Serenis abbia costruito il proprio sviluppo attorno a un codice etico che precede perfino gli obiettivi di business. È un approccio che assume particolare rilevanza anche nella gestione dei dati sanitari, uno degli asset più sensibili dell'economia digitale. Se da un lato queste informazioni potrebbero generare enorme valore per la ricerca e il settore farmaceutico, dall'altro la scelta dell'azienda è quella di mantenere al centro la tutela della privacy, operando all'interno di un quadro regolatorio particolarmente rigoroso come quello europeo e del GDPR. La vera sfida, quindi, non è scegliere tra intelligenza artificiale e professionisti, ma capire come integrare tecnologia e responsabilità clinica in un modello sostenibile.  L'ambizione dichiarata da Serenis è diventare il punto di riferimento per la salute degli italiani. Un obiettivo che riflette una trasformazione più ampia: la digitalizzazione della sanità non passa soltanto attraverso nuove piattaforme, ma attraverso la capacità di costruire fiducia, garantire qualità e utilizzare l'innovazione senza perdere di vista ciò che rende davvero efficace ogni percorso di cura: la relazione umana.

  7. Jun 26

    Dall’hype degli agenti alla governance delle macchine

    L’intelligenza artificiale non è più la notizia. La vera domanda, oggi, è un’altra: come riusciremo a governarla? È questo il tema centrale emerso dalla conversazione con Paolo Oberti, Head of Solution Consulting Italy, Spain & Portugal di Workday, una riflessione che va  oltre il dibattito sull’AI generativa e prova invece a guardare al prossimo passaggio evolutivo: l’era degli agenti intelligenti.Per mesi il mercato ha raccontato gli agenti come la soluzione definitiva a ogni inefficienza aziendale. Ma siamo davvero pronti a delegare processi, decisioni e relazioni a sistemi che devono dialogare tra loro in un ecosistema ancora frammentato? Secondo Paolo, il tema cruciale è l’interoperabilità. Per la prima volta i grandi player tecnologici stanno lavorando alla definizione di standard condivisi che consentano agli agenti di comunicare e collaborare, superando quella logica di piattaforme chiuse che per anni ha costretto le aziende a investire milioni in integrazioni e personalizzazioni.Tuttavia, l’interoperabilità da sola non basta. Servono dati affidabili, contesto e soprattutto una governance capace di coordinare gli agenti digitali così come oggi vengono coordinati dipendenti e collaboratori. È qui che emerge la visione di Workday: utilizzare la conoscenza organizzativa presente nei sistemi HR e Finance per fornire agli agenti informazioni contestuali, regole e limiti operativi. Non un Far West di automazioni autonome, ma un ecosistema governato, tracciabile e coerente con processi, compliance e sicurezza aziendale.Il punto, però, non è soltanto tecnologico. È profondamente culturale. Durante la chiacchierata emerge una preoccupazione che molti manager iniziano a condividere: se deleghiamo sempre più attività cognitive alle macchine, cosa accadrà alle nostre capacità di analisi, apprendimento e creatività? Se il GPS ci ha fatto perdere il senso dell’orientamento e la calcolatrice quello del calcolo mentale, cosa rischiamo di perdere affidandoci all’intelligenza artificiale per sintetizzare riunioni, scrivere documenti e prendere decisioni?La questione diventa ancora più rilevante osservando le nuove generazioni professionali. Molte attività operative che tradizionalmente rappresentavano il terreno di apprendimento dei futuri manager vengono oggi automatizzate. Ma allora come si formeranno i leader di domani? Come svilupperanno intuizione, capacità relazionale e visione strategica? La risposta proposta da Paolo Oberti non è quella di rallentare l’innovazione, ma di utilizzarla per liberare tempo da investire proprio nelle competenze più umane: creatività, leadership, capacità critica e interpretazione del contesto.Un altro passaggio particolarmente interessante riguarda il rapporto di fiducia con l’AI. L’intelligenza artificiale può produrre sintesi accurate e contenuti utili, ma non comprende davvero sfumature, silenzi, tensioni o dinamiche relazionali. Può identificare ciò che è stato detto, molto più difficilmente ciò che volutamente non è stato detto. Per questo il modello dell’“human in the loop” rimane fondamentale: l’AI come assistente, non come sostituto del giudizio umano.Guardando al futuro, la direzione sembra chiara. Le interfacce tradizionali lasceranno spazio a conversazioni in linguaggio naturale, mentre gli agenti diventeranno sempre più personalizzati, capaci di adattarsi allo stile di lavoro e alle preferenze individuali. Una prospettiva affascinante ma anche delicata. Perché se questi agenti finiranno per rappresentarci, forse dovremo educarli come facciamo con le persone: trasmettendo regole, valori e obiettivi. E allora la vera sfida non sarà costruire agenti più intelligenti. Sarà costruire organizzazioni abbastanza mature da sapere come utilizzarli.

  8. Jun 19

    Droni industriali: sensori volanti o manager invisibili?

    Nella nuova geografia dell’innovazione industriale, i droni non sono più gadget da intrattenimento né soltanto strumenti da difesa: stanno diventando sensori mobili, nodi intelligenti di una rete più ampia, capaci di trasformare il territorio in una piattaforma dati. È questo il punto al centro della puntata di RadioNext con Elmiro Tavolaro, CEO e fondatore di VT Solutions & Consulting, e Natale Leoni, CTO della medesima azienda: due voci che portano il tema fuori dalla retorica futuristica e dentro la concretezza dei problemi reali, dal monitoraggio delle coste alla prevenzione degli incendi, dalla sicurezza dei cantieri alla governance del dato.  L’azienda, nata a Rende e attiva nello sviluppo di soluzioni digitali per imprese e pubbliche amministrazioni, presenta tra le proprie aree anche un portfolio dedicato ai droni e alle applicazioni data-driven per il business. Elmiro racconta una traiettoria interessante: partire dalla Calabria, territorio esposto a rischio idrogeologico, incendi e inquinamento marino, per costruire soluzioni replicabili altrove. La prima applicazione forte riguarda il controllo delle coste, con droni equipaggiati con sonde SAR e algoritmi di object detection in grado di individuare possibili collegamenti abusivi verso il mare, arrivando fino a circa cinque metri di profondità.  Ma il vero salto non è l’hardware: è l’orchestrazione. Natale spiega che il valore nasce dall’integrazione di dati eterogenei, immagini satellitari, sensori, condizioni meteo, rilievi da drone, dentro un’infrastruttura software capace di pianificare missioni, gestire flotte, piloti e flussi informativi. Siamo davvero pronti a considerare il drone non come “occhio volante”, ma come componente edge di una piattaforma IoT?  Il vantaggio competitivo non sarà raccogliere più dati, ma raccogliere quelli giusti, interpretarli velocemente e trasformarli in decisioni operative. Nel caso degli incendi, ad esempio, l’obiettivo non è solo rilevare un’anomalia, ma anticipare l’evoluzione del rischio incrociando vento, umidità, dati storici e sensori sul territorio, così da orientare in modo più intelligente la logistica dei mezzi di intervento. Qui l’intelligenza artificiale smette di essere una promessa generica e diventa una leva di efficienza: meno latenza, più automazione, più capacità predittiva.  C’è però un secondo tema, forse ancora più rilevante per il business digitale: la sovranità del dato. Natale sottolinea la crescente attenzione verso private cloud, modelli LLM portati “in casa” e architetture in cui i dati sensibili non escano dall’ambiente controllato dell’azienda. Non sempre serve il modello più potente: spesso, per un caso d’uso specifico, un modello più leggero, personalizzato e governabile vale più di una “Ferrari” tecnologica. È una lezione importante per molte imprese italiane: l’AI non si compra a catalogo, si integra con processi, vincoli normativi, cultura del dato e obiettivi misurabili.  E poi c’è la privacy, inevitabile quando si parla di immagini, volti, cantieri, territori e persone. Elmiro richiama la necessità di mascherare i dati sensibili e di applicare meccanismi di data governance, anche alla luce delle nuove regole europee sull’intelligenza artificiale. In questa puntata emerge un punto ancora più strategico: il futuro dei droni industriali non sarà nella spettacolarità del volo, ma nella qualità delle decisioni che abiliteranno. Perché il problema non è accumulare dati all’infinito. È evitare che diventino l’ennesimo archivio inutilizzato. La vera domanda per imprese e pubbliche amministrazioni è allora semplice: vogliamo droni che fotografano il mondo o sistemi intelligenti che ci aiutano a capirlo prima degli altri?

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RadioNext è il programma settimanale di Radio 24 sulla trasformazione digitale, un confronto sulle tematiche digitali viste con gli occhi dell'imprenditore, del manager, del professionista per capire le opportunità e gli impatti che il cambiamento epocale che stiamo vivendo offre alla nostra classe dirigente.  Attraverso il dialogo con un ospite affronteremo i temi specifici del business, i modelli competitivi, gli ostacoli culturali, i nuovi approcci innovativi, le sfide organizzative e la centralità del cliente. 

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