Radio Next

RadioNext è il programma settimanale di Radio 24 sulla trasformazione digitale, un confronto sulle tematiche digitali viste con gli occhi dell'imprenditore, del manager, del professionista per capire le opportunità e gli impatti che il cambiamento epocale che stiamo vivendo offre alla nostra classe dirigente.  Attraverso il dialogo con un ospite affronteremo i temi specifici del business, i modelli competitivi, gli ostacoli culturali, i nuovi approcci innovativi, le sfide organizzative e la centralità del cliente. 

  1. 12h ago

    Startup europee, capitali americani: il paradosso che frena la crescita

    L’Europa non ha un problema di talento, e neppure di ambizione. Ha un problema di infrastrutture finanziarie, velocità decisionale e coraggio politico. È questa la diagnosi netta formulata da Mike Butcher, giornalista, fondatore ed editor di Pathfounders ed ex editor-at-large di TechCrunch, una delle voci più autorevoli dell’ecosistema tecnologico europeo.Oggi una startup può nascere in Europa, mantenere qui le proprie radici e competere sui mercati globali. L’intelligenza artificiale, soprattutto quella generativa, riduce i costi di sviluppo, accelera l’accesso ai mercati e permette anche a organizzazioni relativamente piccole di raggiungere clienti internazionali. Ma siamo davvero pronti a trasformare questa opportunità tecnologica in una strategia industriale?Secondo Butcher, la difficoltà non riguarda le prime fasi di vita delle imprese. I capitali seed sono cresciuti e anche in Italia esiste ormai una rete capace di sostenere la nascita di nuove iniziative. Il vuoto si apre dopo, quando una società deve attraversare la “valle della morte” e finanziare la crescita su larga scala. È in quel momento che il capitale europeo si dirada e i founder sono costretti a rivolgersi agli Stati Uniti, al Medio Oriente o all’Asia.Il risultato è un paradosso: l’Europa forma talenti, sviluppa ricerca e genera imprese, ma spesso lascia ad altri ecosistemi il compito - e il vantaggio economico - di farle diventare grandi. Per invertire la rotta servono due mosse strutturali: coinvolgere maggiormente i fondi pensione nel venture capital e costruire uno o più mercati finanziari europei realmente specializzati nelle aziende tecnologiche.Il Nasdaq non attira soltanto perché offre più visibilità, ma perché garantisce maggiore liquidità e dispone di analisti capaci di comprendere modelli di business complessi e ad alta intensità tecnologica. Perché una scaleup europea dovrebbe quotarsi in un mercato che fatica a valutarla?Accanto al capitale emerge poi il tema della regolazione. Butcher contesta l’approccio dell’AI Act, giudicato troppo rigido nei confronti di una tecnologia ancora immatura, paragonabile a Internet nel 1997. Regolare è indispensabile, ma quando la protezione diventa un freno all’esplorazione? Il rischio è che imprenditori e ricercatori si trasferiscano nei Paesi in cui possono sperimentare più rapidamente, lasciando l’Europa dipendente da tecnologie sviluppate altrove.La questione non è soltanto economica: riguarda autonomia strategica, sicurezza e capacità industriale. A questa rigidità si aggiunge la persistente frammentazione del mercato unico. L’idea di una struttura societaria comune, la cosiddetta EU Inc, potrebbe consentire a una startup di operare in tutta l’Unione senza dover replicare entità giuridiche, stock option e procedure in ogni Paese. Una sorta di Delaware europeo: semplice da immaginare, molto più difficile da realizzare in un continente che continua a procedere con prudenza.Per l’Italia, tuttavia, il messaggio conclusivo è ottimista. Il talento esiste, lo spirito imprenditoriale anche. Ciò che manca sono più capitale, connessioni europee e la capacità di coinvolgere la diaspora italiana che lavora a Londra, San Francisco e in Asia. L’intelligenza artificiale ha aperto una finestra che potrebbe non restare aperta a lungo. Saremo protagonisti della nuova economia tecnologica o continueremo a finanziare, formare e poi esportare il nostro futuro?

  2. Jul 17

    Dalle pensioni a Pokémon: così cambia la UX di INPS

    Quando si parla di user experience, la Pubblica amministrazione raramente è il primo esempio che viene in mente: login complicati, linguaggio burocratico, percorsi poco intuitivi: per anni il rapporto digitale tra cittadini e istituzioni è stato segnato più dalla frustrazione che dalla semplicità. Ma qualcosa sta cambiando, e l’esperienza dell’INPS  mostra quanto il design possa diventare una leva strategica anche nel settore pubblico.A raccontarlo a RadioNext è Giacomo Grassi, responsabile dell’area Digital Processes & UX Design dell’INPS, chiamato a governare una complessità che non ha molti equivalenti nel mercato privato: quasi 500 servizi digitali rivolti a pubblici profondamente diversi per età, competenze, condizioni economiche e bisogni. Non si tratta soltanto di pensioni o contributi. Dall’assistenza alle categorie fragili alle misure di sostegno, gran parte del welfare italiano passa attraverso l’Istituto, il più grande ente previdenziale europeo.Come si trasforma una macchina di queste dimensioni in un’esperienza comprensibile, accessibile e possibilmente uniforme? La risposta parte da un cambiamento culturale: la UX non può essere considerata una semplice rifinitura grafica, ma deve entrare nella progettazione del servizio, nella comunicazione e nei processi decisionali. Negli ultimi cinque anni l’INPS ha introdotto un design system, cioè un insieme condiviso di regole, componenti e standard per rendere le interfacce più coerenti, riconoscibili e utilizzabili.Il punto, però, non è soltanto rispettare linee guida nazionali, peraltro sempre più solide grazie al lavoro del Dipartimento per la Trasformazione Digitale e di Designers Italia. Bisogna misurare l’effetto reale sui cittadini. Ed è qui che il progetto raccontato da Giacomo diventa particolarmente interessante anche per manager e imprese private: confrontando i servizi precedenti con quelli riprogettati e coinvolgendo circa 2.500 utenti, l’INPS ha registrato miglioramenti significativi nei principali indicatori di soddisfazione, sicurezza percepita e qualità dell’esperienza, con incrementi che in alcuni casi hanno raggiunto il 38-40 per cento.Siamo davvero pronti a considerare il design un investimento misurabile, anziché un costo estetico?L’altro nodo è la frammentazione del pubblico. Un ventenne usa il digitale in modo diverso da un cinquantenne, ma secondo Giacomo la vera sfida non è costruire un servizio diverso per ogni generazione: un servizio progettato bene può essere utilizzato da tutti. Il problema è farlo conoscere, portarlo nei luoghi frequentati dalle diverse comunità e adottare linguaggi capaci di generare attenzione. Da qui nasce, per esempio, la partecipazione dell’INPS a Lucca Comics & Games con carte ispirate all’universo Pokémon, utilizzate per spiegare ai più giovani i servizi a loro destinati. Una provocazione intelligente, ma anche una lezione per le aziende: non basta digitalizzare l’offerta, bisogna renderla culturalmente rilevante per il pubblico.La trasformazione della PA italiana sta accelerando e la disponibilità di servizi online è cresciuta sensibilmente rispetto alla media europea. Resta però un passaggio decisivo: portare il service design ai livelli più alti delle organizzazioni, progettare con l’utente al centro e attivare cicli continui di ascolto, misurazione e miglioramento. Perché un servizio digitale non è mai davvero concluso. E questa, nel pubblico come nel privato, è forse la lezione più importante emersa dall’intervista.

  3. Jul 10

    Il vantaggio competitivo nasce prima dell'intelligenza artificiale

    L'intelligenza artificiale non è soltanto una nuova tecnologia da adottare, ma un cambio di paradigma che obbliga imprese, manager e istituzioni a ripensare il proprio ruolo. È questo il filo conduttore dell'intervista a Lapo Mola, professore associato di Organizzazione Aziendale e Sistemi Informativi all'Università di Verona, autore insieme a Damiano Bazzoni del volume Intelligenza Artificiale e Management. Il punto di partenza della conversazione è l'enciclica di Papa Leone XIV dedicata al rapporto tra uomo e tecnologia, uno spunto che diventa rapidamente occasione per riflettere sulle trasformazioni profonde che stanno investendo il mondo del lavoro e dell'impresa. Secondo Mola, il vero cambiamento non nasce dall'intelligenza artificiale in sé, ma da una trasformazione sociale iniziata oltre trent'anni fa, che ha progressivamente sostituito le comunità con una società di individui sempre più mediata dalle tecnologie digitali.In questo scenario la tecnologia smette di essere un semplice strumento e rischia di diventare il fine stesso dell'azione organizzativa. Siamo davvero pronti a distinguere ciò che serve davvero da ciò che inseguiamo soltanto perché tutti lo stanno facendo? Il docente invita a superare la narrazione semplicistica secondo cui la tecnologia sarebbe neutrale. Ogni piattaforma, ogni algoritmo e ogni sistema di AI incorporano infatti la cultura, i valori e le priorità di chi li ha progettati. Per questo motivo l'adozione dell'intelligenza artificiale non può essere affrontata come una semplice decisione tecnica o di investimento, ma richiede consapevolezza strategica e capacità di governance.È proprio il mondo delle imprese a vivere oggi la pressione maggiore. Da una parte esiste il timore di perdere competitività restando fermi, dall'altra il rischio concreto di implementare strumenti senza aver costruito processi, competenze e infrastrutture adeguate. L'esperienza maturata da Mola con oltre 170 PMI venete all'interno di un progetto promosso dalla Regione Veneto dimostra che, una volta seduti allo stesso tavolo, gli imprenditori scoprono come il problema principale non sia scegliere la piattaforma di AI più avanzata, ma comprendere meglio la propria organizzazione, ridefinire i processi e chiarire quale valore vogliono realmente offrire al mercato. La tecnologia arriva soltanto dopo.Anche il tema della gestione dei dati emerge come elemento decisivo. Gli LLM richiedono enormi quantità di informazioni, ma soprattutto una governance rigorosa. Senza una cultura del dato e senza competenze adeguate, il rischio di errori, esposizione di informazioni sensibili e utilizzi impropri aumenta rapidamente. Non basta quindi introdurre ChatGPT o altri strumenti di AI generativa per innovare davvero. Occorre costruire un ecosistema capace di integrare tecnologia, organizzazione e persone. È qui che entra in gioco un altro messaggio centrale dell'intervista: la collaborazione.Secondo Mola, soprattutto nel tessuto produttivo italiano fatto di piccole e medie imprese, nessuna azienda dispone da sola delle risorse necessarie per affrontare questa trasformazione. Fare sistema, collaborare con università, centri di ricerca e altri operatori diventa una necessità competitiva prima ancora che culturale. Non meno importante è il richiamo alla dimensione umana dell'innovazione. Se la conoscenza nasce dal confronto, dall'informalità e dalla socializzazione, il lavoro completamente digitalizzato rischia di impoverire proprio quei momenti che alimentano creatività e innovazione. La produttività non coincide automaticamente con la velocità. Anzi, adottare il "tempo della tecnologia" come unico riferimento può generare quella disumanizzazione del lavoro richiamata anche dal Pontefice. La sfida, allora, non consiste nel rallentare il progresso, ma nel restituirgli un significato.Per le imprese questo significa sviluppare una leadership capace di essere, come la definisce Mola, "ambidestra": proteggere ciò che oggi genera valore ed esplorare contemporaneamente nuovi modelli organizzativi. Perché il vantaggio competitivo del futuro non nascerà semplicemente dall'intelligenza artificiale, ma dall'intelligenza con cui sceglieremo di utilizzarla.

  4. Jul 3

    La sanità digitale cresce dove il sistema si ferma

    La sanità digitale non è più soltanto una promessa tecnologica: sta diventando un nuovo modello di accesso alle cure. È questa la visione raccontata da Silvia Wang, fondatrice e CEO di Serenis, intervistata ai microfoni di RadioNext durante AI Week.  Il punto di partenza si concretizza nel rendere più facile, veloce e affidabile l'accesso a servizi di medicina, nutrizione e benessere mentale attraverso una piattaforma digitale che non si limita a mettere in contatto pazienti e professionisti, ma si assume direttamente la responsabilità clinica dell'intero percorso. Una distinzione non banale, soprattutto in un momento storico in cui molte piattaforme vengono definite marketplace. Serenis, invece, rivendica un modello diverso: qualità, governance clinica e responsabilità sono parte integrante del servizio.  Una scelta che apre una riflessione più ampia: siamo davvero pronti a delegare la salute a un algoritmo? Secondo Silvia Wang il cambiamento è già iniziato. Sempre più persone, soprattutto tra i più giovani, si rivolgono ai Large Language Model per chiedere consigli sulla propria salute o raccontare problemi personali. L'intelligenza artificiale, osserva, rappresenta un enorme acceleratore di conoscenza e offrirà a tutti una sorta di "superpotere" cognitivo. Ma la conoscenza, da sola, non basta. In particolare nella salute mentale esiste una dimensione che nessuna tecnologia riesce ancora a sostituire: la relazione umana. L'empatia può essere simulata, ma non replicata. È questo il confine che oggi separa un assistente digitale da un terapeuta. L'AI può suggerire esercizi, organizzare informazioni e migliorare l'accesso ai servizi, ma il percorso terapeutico continua a fondarsi sulla fiducia tra due persone.  Anche la fiducia verso il digitale, del resto, è stata una conquista culturale. Quando Serenis è nata, racconta Silvia, il principale ostacolo non era il tabù della psicoterapia, bensì la diffidenza verso le cure online. La pandemia ha modificato radicalmente questo scenario, accelerando un cambiamento che probabilmente avrebbe richiesto molti più anni. Oggi sono le aziende a cercare Serenis per integrare il supporto psicologico nei programmi di welfare, segnale evidente di come il benessere mentale sia diventato un tema strategico anche per il mondo del lavoro.  Colpisce inoltre il cambio generazionale descritto dalla CEO: per molti giovani andare dallo psicologo non rappresenta più uno stigma, ma una scelta consapevole di cura di sé. Forse non sono necessariamente più fragili delle generazioni precedenti; semplicemente possiedono strumenti culturali migliori per riconoscere e nominare il proprio disagio.  Per chi guida un'impresa che opera in un settore tanto delicato, la tecnologia non può essere l'unico criterio decisionale. Silvia sottolinea come Serenis abbia costruito il proprio sviluppo attorno a un codice etico che precede perfino gli obiettivi di business. È un approccio che assume particolare rilevanza anche nella gestione dei dati sanitari, uno degli asset più sensibili dell'economia digitale. Se da un lato queste informazioni potrebbero generare enorme valore per la ricerca e il settore farmaceutico, dall'altro la scelta dell'azienda è quella di mantenere al centro la tutela della privacy, operando all'interno di un quadro regolatorio particolarmente rigoroso come quello europeo e del GDPR. La vera sfida, quindi, non è scegliere tra intelligenza artificiale e professionisti, ma capire come integrare tecnologia e responsabilità clinica in un modello sostenibile.  L'ambizione dichiarata da Serenis è diventare il punto di riferimento per la salute degli italiani. Un obiettivo che riflette una trasformazione più ampia: la digitalizzazione della sanità non passa soltanto attraverso nuove piattaforme, ma attraverso la capacità di costruire fiducia, garantire qualità e utilizzare l'innovazione senza perdere di vista ciò che rende davvero efficace ogni percorso di cura: la relazione umana.

  5. Jun 26

    Dall’hype degli agenti alla governance delle macchine

    L’intelligenza artificiale non è più la notizia. La vera domanda, oggi, è un’altra: come riusciremo a governarla? È questo il tema centrale emerso dalla conversazione con Paolo Oberti, Head of Solution Consulting Italy, Spain & Portugal di Workday, una riflessione che va  oltre il dibattito sull’AI generativa e prova invece a guardare al prossimo passaggio evolutivo: l’era degli agenti intelligenti.Per mesi il mercato ha raccontato gli agenti come la soluzione definitiva a ogni inefficienza aziendale. Ma siamo davvero pronti a delegare processi, decisioni e relazioni a sistemi che devono dialogare tra loro in un ecosistema ancora frammentato? Secondo Paolo, il tema cruciale è l’interoperabilità. Per la prima volta i grandi player tecnologici stanno lavorando alla definizione di standard condivisi che consentano agli agenti di comunicare e collaborare, superando quella logica di piattaforme chiuse che per anni ha costretto le aziende a investire milioni in integrazioni e personalizzazioni.Tuttavia, l’interoperabilità da sola non basta. Servono dati affidabili, contesto e soprattutto una governance capace di coordinare gli agenti digitali così come oggi vengono coordinati dipendenti e collaboratori. È qui che emerge la visione di Workday: utilizzare la conoscenza organizzativa presente nei sistemi HR e Finance per fornire agli agenti informazioni contestuali, regole e limiti operativi. Non un Far West di automazioni autonome, ma un ecosistema governato, tracciabile e coerente con processi, compliance e sicurezza aziendale.Il punto, però, non è soltanto tecnologico. È profondamente culturale. Durante la chiacchierata emerge una preoccupazione che molti manager iniziano a condividere: se deleghiamo sempre più attività cognitive alle macchine, cosa accadrà alle nostre capacità di analisi, apprendimento e creatività? Se il GPS ci ha fatto perdere il senso dell’orientamento e la calcolatrice quello del calcolo mentale, cosa rischiamo di perdere affidandoci all’intelligenza artificiale per sintetizzare riunioni, scrivere documenti e prendere decisioni?La questione diventa ancora più rilevante osservando le nuove generazioni professionali. Molte attività operative che tradizionalmente rappresentavano il terreno di apprendimento dei futuri manager vengono oggi automatizzate. Ma allora come si formeranno i leader di domani? Come svilupperanno intuizione, capacità relazionale e visione strategica? La risposta proposta da Paolo Oberti non è quella di rallentare l’innovazione, ma di utilizzarla per liberare tempo da investire proprio nelle competenze più umane: creatività, leadership, capacità critica e interpretazione del contesto.Un altro passaggio particolarmente interessante riguarda il rapporto di fiducia con l’AI. L’intelligenza artificiale può produrre sintesi accurate e contenuti utili, ma non comprende davvero sfumature, silenzi, tensioni o dinamiche relazionali. Può identificare ciò che è stato detto, molto più difficilmente ciò che volutamente non è stato detto. Per questo il modello dell’“human in the loop” rimane fondamentale: l’AI come assistente, non come sostituto del giudizio umano.Guardando al futuro, la direzione sembra chiara. Le interfacce tradizionali lasceranno spazio a conversazioni in linguaggio naturale, mentre gli agenti diventeranno sempre più personalizzati, capaci di adattarsi allo stile di lavoro e alle preferenze individuali. Una prospettiva affascinante ma anche delicata. Perché se questi agenti finiranno per rappresentarci, forse dovremo educarli come facciamo con le persone: trasmettendo regole, valori e obiettivi. E allora la vera sfida non sarà costruire agenti più intelligenti. Sarà costruire organizzazioni abbastanza mature da sapere come utilizzarli.

  6. Jun 19

    Droni industriali: sensori volanti o manager invisibili?

    Nella nuova geografia dell’innovazione industriale, i droni non sono più gadget da intrattenimento né soltanto strumenti da difesa: stanno diventando sensori mobili, nodi intelligenti di una rete più ampia, capaci di trasformare il territorio in una piattaforma dati. È questo il punto al centro della puntata di RadioNext con Elmiro Tavolaro, CEO e fondatore di VT Solutions & Consulting, e Natale Leoni, CTO della medesima azienda: due voci che portano il tema fuori dalla retorica futuristica e dentro la concretezza dei problemi reali, dal monitoraggio delle coste alla prevenzione degli incendi, dalla sicurezza dei cantieri alla governance del dato.  L’azienda, nata a Rende e attiva nello sviluppo di soluzioni digitali per imprese e pubbliche amministrazioni, presenta tra le proprie aree anche un portfolio dedicato ai droni e alle applicazioni data-driven per il business. Elmiro racconta una traiettoria interessante: partire dalla Calabria, territorio esposto a rischio idrogeologico, incendi e inquinamento marino, per costruire soluzioni replicabili altrove. La prima applicazione forte riguarda il controllo delle coste, con droni equipaggiati con sonde SAR e algoritmi di object detection in grado di individuare possibili collegamenti abusivi verso il mare, arrivando fino a circa cinque metri di profondità.  Ma il vero salto non è l’hardware: è l’orchestrazione. Natale spiega che il valore nasce dall’integrazione di dati eterogenei, immagini satellitari, sensori, condizioni meteo, rilievi da drone, dentro un’infrastruttura software capace di pianificare missioni, gestire flotte, piloti e flussi informativi. Siamo davvero pronti a considerare il drone non come “occhio volante”, ma come componente edge di una piattaforma IoT?  Il vantaggio competitivo non sarà raccogliere più dati, ma raccogliere quelli giusti, interpretarli velocemente e trasformarli in decisioni operative. Nel caso degli incendi, ad esempio, l’obiettivo non è solo rilevare un’anomalia, ma anticipare l’evoluzione del rischio incrociando vento, umidità, dati storici e sensori sul territorio, così da orientare in modo più intelligente la logistica dei mezzi di intervento. Qui l’intelligenza artificiale smette di essere una promessa generica e diventa una leva di efficienza: meno latenza, più automazione, più capacità predittiva.  C’è però un secondo tema, forse ancora più rilevante per il business digitale: la sovranità del dato. Natale sottolinea la crescente attenzione verso private cloud, modelli LLM portati “in casa” e architetture in cui i dati sensibili non escano dall’ambiente controllato dell’azienda. Non sempre serve il modello più potente: spesso, per un caso d’uso specifico, un modello più leggero, personalizzato e governabile vale più di una “Ferrari” tecnologica. È una lezione importante per molte imprese italiane: l’AI non si compra a catalogo, si integra con processi, vincoli normativi, cultura del dato e obiettivi misurabili.  E poi c’è la privacy, inevitabile quando si parla di immagini, volti, cantieri, territori e persone. Elmiro richiama la necessità di mascherare i dati sensibili e di applicare meccanismi di data governance, anche alla luce delle nuove regole europee sull’intelligenza artificiale. In questa puntata emerge un punto ancora più strategico: il futuro dei droni industriali non sarà nella spettacolarità del volo, ma nella qualità delle decisioni che abiliteranno. Perché il problema non è accumulare dati all’infinito. È evitare che diventino l’ennesimo archivio inutilizzato. La vera domanda per imprese e pubbliche amministrazioni è allora semplice: vogliamo droni che fotografano il mondo o sistemi intelligenti che ci aiutano a capirlo prima degli altri?

  7. Jun 12

    Call center addio? La rivoluzione parte dalle PMI

    L’intelligenza artificiale è ormai entrata nel linguaggio quotidiano delle imprese, ma la distanza tra ciò che la tecnologia rende possibile e ciò che viene realmente implementato nelle organizzazioni resta ancora significativa. È da questa considerazione che nasce Yurang, la startup fondata da Fausto Pagliara, amministratore delegato e cofondatore, protagonista della nuova puntata di RadioNext. L’obiettivo dichiarato è di portare l’intelligenza artificiale all’interno dei processi aziendali in modo accessibile, concreto e immediatamente utilizzabile. Il terreno scelto è quello della comunicazione telefonica, un canale che continua a rappresentare uno snodo cruciale per customer service, prenotazioni, supporto clienti e attività commerciali.La proposta di Yurang va oltre il tradizionale risponditore automatico: l’AI non si limita a fornire informazioni, ma può compiere azioni operative, interagire con CRM, aggiornare database, gestire appuntamenti e dialogare con sistemi aziendali in tempo reale. Un cambio di paradigma che apre opportunità interessanti soprattutto per piccole imprese, professionisti e attività commerciali spesso penalizzate dalla mancanza di risorse dedicate alla gestione delle chiamate. Quante opportunità vengono perse ogni giorno semplicemente perché nessuno riesce a rispondere al telefono? E quante attività potrebbero migliorare la qualità del servizio senza aumentare i costi fissi?La risposta passa attraverso una democratizzazione dell’accesso all’intelligenza artificiale. Non solo sul piano economico, ma anche su quello delle competenze. Uno degli aspetti più interessanti del modello Yurang è infatti la volontà di semplificare l’adozione di sistemi AI avanzati, compresi quelli basati su agenti autonomi, ancora oggi percepiti come complessi da configurare e gestire. La piattaforma permette inoltre di scegliere il modello linguistico più adatto alle esigenze aziendali, evitando il vincolo verso un singolo LLM e offrendo maggiore flessibilità in un mercato che evolve a velocità impressionante.Ma l’elemento decisivo resta il dato. Senza informazioni affidabili nessuna intelligenza artificiale può generare valore. Per questo la piattaforma distingue tra dati statici - come orari, servizi, regole aziendali - e dati dinamici, che richiedono l’accesso in tempo reale a sistemi esterni. È qui che entrano in gioco integrazioni con calendari, CRM e applicazioni gestionali, trasformando la conversazione telefonica in un’interazione realmente operativa.Non si tratta soltanto di rispondere alle domande, ma di risolvere problemi e completare attività. La prospettiva futura raccontata da Fausto Pagliara amplia ulteriormente lo scenario. Yurang sta infatti sviluppando funzionalità di supporto in tempo reale agli operatori umani, creando un modello “human-to-AI-to-human” nel quale l’intelligenza artificiale ascolta le conversazioni, suggerisce risposte, monitora la qualità dell’interazione e fornisce coaching personalizzato al termine della chiamata. Una sorta di team leader virtuale sempre presente, capace di migliorare competenze commerciali, customer care e capacità relazionali.Siamo davvero pronti a lavorare con un coach digitale che ci osserva durante ogni conversazione? O forse la è meglio chiedersi: quanto tempo passerà prima che questo diventi la normalità?

  8. Jun 5

    Talenti in fuga, AI e potere: l’Europa è già in ritardo? (pt.II)

    La vera sfida dell’intelligenza artificiale, lo abbiamo già detto più volte, non è tecnologica. È culturale, educativa e, soprattutto, organizzativa. Nella seconda puntata dedicata a Research to Innovate 2026, il confronto con Angela Liberatore, Science Diplomacy Fellow dello  European University Institute e ex capo del Dipartimento Scientifico del Consiglio Europeo delle Ricerche, e con Luca Paolazzi, curatore del Rapporto CNEL sull’attrattività dell’Italia per i giovani nei Paesi avanzati sposta l’attenzione dalla sovranità digitale alla capacità di costruire un ecosistema in grado di formare, attrarre e trattenere talenti.Un tema che riguarda direttamente imprese, manager e decisori pubblici. La domanda che abbiamo posto per partire sembra semplice solo in apparenza: ha senso introdurre l’intelligenza artificiale come materia scolastica? La risposta che emerge dal dibattito è complessa. I giovani utilizzano già l’AI nella vita quotidiana, spesso con naturalezza. C’è chi la teme e chi la trasforma in uno strumento di apprendimento. Il punto, però, non è insegnare una tecnologia destinata a cambiare continuamente, ma sviluppare un metodo.L’intelligenza artificiale può diventare una straordinaria leva educativa se utilizzata come strumento trasversale per imparare a ragionare, verificare informazioni, costruire spirito critico e affrontare problemi complessi. Perché la vera competenza del futuro potrebbe non essere sapere usare un algoritmo, ma sapere dialogare con esso senza delegargli il pensiero. Da qui il collegamento con il tema della sovranità tecnologica europea.Secondo Angela Liberatore, l’Europa dispone delle competenze, delle università e delle capacità scientifiche necessarie per giocare un ruolo da protagonista. Quello che spesso manca è la capacità di fare squadra. La sfida non consiste nel costruire muri digitali o nell’isolarsi dai grandi attori globali, ma nel creare condizioni competitive che permettano all’ecosistema europeo di svilupparsi. Infrastrutture comuni, accesso ai dati, cloud europei, investimenti coordinati e politiche industriali condivise sono gli elementi che possono fare la differenza. In altre parole, il problema non è la mancanza di intelligenze, ma la difficoltà nel creare ambienti capaci di valorizzarle.Ed è qui che il ragionamento entra nel cuore delle imprese. Luca Paolazzi evidenzia un tema spesso sottovalutato: trattenere i talenti è molto più difficile che attrarli. Lo stipendio conta, ma non basta più. Le nuove generazioni cercano organizzazioni che offrano crescita professionale, apprendimento continuo, mobilità interna, inclusione e condivisione di valori. Cercano aziende in cui sia possibile costruire un percorso e non semplicemente occupare una posizione. Un cambiamento che impone una revisione profonda della cultura manageriale italiana.Se il lavoro deve essere parte della crescita personale, allora ricerca, innovazione e internazionalizzazione diventano fattori essenziali non solo per la competitività aziendale, ma per la capacità stessa di trattenere competenze strategiche. È un approccio che nei contesti più avanzati è già consolidato: dipendenti più coinvolti e soddisfatti generano migliori risultati economici. Non si tratta di welfare o di responsabilità sociale fine a sé stessa, ma di una precisa strategia di business.Sullo sfondo emerge poi una questione ancora più grande: la glaciazione demografica. Meno giovani significa meno persone da formare, assumere e valorizzare. Per questo il dibattito sui talenti non può prescindere da una riflessione sull’immigrazione qualificata e sulla capacità dell’Europa di diventare una destinazione attrattiva per competenze provenienti da altre parti del mondo. Ma anche qui il punto è sempre lo stesso: nessun talento sceglierà un Paese incapace di offrire prospettive ai propri giovani. Siamo davvero pronti a costruire un’economia della conoscenza se continuiamo a considerare il capitale umano come una risorsa sostituibile? La risposta a questa domanda potrebbe determinare non solo il futuro dell’innovazione europea, ma la sua stessa capacità di competere nel nuovo equilibrio globale dominato da intelligenza artificiale, dati e conoscenza.

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